Кадровый потенциал

A9RF929

О роли кадрового потенциала в развитии компании, о сложностях и значимости профессии HR-специалиста рассказала директор по персоналу Коммуникационной группы АМС Елена Соколова.

Сегодня понятие «кадровый потенциал» у всех на слуху. Определений у него множество. В широком смысле слова — это умения и навыки работников, которые могут быть использованы предприятием для повышения его эффективности, увеличения дохода или достижения социальных целей. На мой взгляд, оценка кадрового потенциала состоит из двух частей.

Первая — это то, что мы имеем. Здесь важна грамотная оценка профессиональных возможностей каждого отдельного сотрудника, его персональный уровень образованности, опыт и квалификация, смежные навыки. Говоря строительным языком, это так называемый нулевой цикл, основа, на которой строится дом профессиональных успехов.

Другая часть — это то, чего нам не хватает, но что может понадобиться в будущем. Здесь очень важно — и для HR-менеджера, и для HR-директора — быть в курсе планов компании и трезво оценивать ее возможности и амбиции. Быть в курсе — ключевая необходимость в тактическом смысле. Нам важно не только хорошо знать ближайшие планы компании, но и участвовать в их формировании. Смешно, например, на основе прошлогодних графиков нанимать на работу 100 инженеров по опреснению морской воды, если ближайший проект будет по строительству дорог в Сахаре.

Вообще, умение эффективно подкрепить кадрами (особенно путем «перегруппировки сил») перспективные проекты своего предприятия — наверное, одно из основных качеств по-настоящему профессионального кадровика. Но для этого нужна информация и влияние.

При этом, как бы усердно мы ни формировали, ни планировали, ни координировали свои прорывные стратегии, привлечь кадры для их реализации — это только самый верхний слой проблемы.

Второй — это интегрировать их. Задача хорошо адаптировать отдельных сотрудников и целые департаменты в корпоративную среду — вопрос крайне сложный и деликатный. Любой сотрудник — не только профессионал, но и личность. Вопросы внутренней интеграции всегда были очень важными именно в финансовой среде: в банках, инвесткорпорациях. Кстати, именно финансисты первыми отошли от теории Тэйлора «человек как приложение к кувалде» и стараются учитывать различные нюансы межличностных отношений. Это характерно также и для хай-тек-компаний, где главный актив — это знания в голове персонала, которые при грамотно выстроенных внутренних коммуникациях дают поразительный результат, в том числе синергический. Иными словами, все заняты делом и не отвлекаются на выяснения отношений.

И наоборот, в компании, где персонал не считается критически важным активом, все силы людей зачастую направлены исключительно на борьбу за место, ближайшее к точке принятия решений. На работу не остается времени.

Вообще, наладить внутренние коммуникации между сотрудниками различных, иногда даже конкурирующих отделов непросто, но инструментов по формированию комфортной, а в конце концов, прибыльной внутренней среды множество. Если идти верным путем, эффект будет заметен сразу — и в скорости принятия совместных решений, и в глубине проработки различных ТЭО.

Отдельно стоит сказать об увольнениях. В серьезных компаниях текучка, как правило, минимальна. Речь не только и не столько о компенсациях и перспективах. Вопрос скорее в компетентности кадровых служб, в их способности удержать нужного сотрудника и переориентировать «отстающего». Тут уместно вспомнить совместную статью Рэма Чарана, Доминика Бартона и Денниса Кэри «В разведку с HR-директором», в которой, объясняя критическую значимость директора по персоналу, авторы вводят новую форму корпоративного принятия решений — «большую тройку»: CEO, CFO (финансовый директор) и CHRO (директор по персоналу).

Ну и третий слой проблемы — это необходимость выращивать кадры. И дело здесь не только в пресловутой лояльности бренду и причастности к «самому дружному в мире сообществу продавцов парфюмерии». Помимо прочего, это еще и финансово выгодно. Наиболее дальновидные компании начинают подбор кадров среди учеников средней школы, заранее проводя «тонкую настройку» своей системы бизнес-процессов. Это двусторонний процесс. Подобная практика распространена не только на Западе, но и у нас. Но это «высший пилотаж», позволить себе это могут только компании с горизонтом планирования не менее 10 лет. Эти программы уже давно стали ключевым элементом репутационного менеджемента.

Сегодня самое главное, впрочем, как и всегда, это Человек. В век тотальной цифровизации и чудовищного информационного давления на сознание особенно важно сначала раскрыть тот самый, иногда глубоко скрытый, потенциал (ум, адаптивность, энергетику), а затем грамотно его реализовать. Ведь неталантливых людей, как известно, не бывает. И в этом заключается еще одна крайне важная задача профессионального кадровика — раскрыть потенциал каждого сотрудника.

Автор: Елена Соколова

Категория: Статьи

Новости по теме:

НЭП: от 1921 к 2.0

Последние несколько лет в дискуссиях о модернизации российской экономики все чаще звучит термин «нэп 2.0». Корреспонденты Журнала Стратегия попытались разобраться, в чем состоит суть этого феномена и как он связан с новой экономической политикой, проводимой Советским государством в 1921–1929 годах – редком для России периоде, когда политика являла собой экономику в действии. Авторская статья Ксении Друговейко.

Амбиции перестройки

Один из крупнейших в Европе бизнес-центров, средоточие деловой жизни столицы и ее новый символ, появившийся на месте дореволюционной каменоломни, складов и промзоны, на протяжении всего строительства вызывает неоднозначные мнения градоначальников, экономистов, бизнесменов, искусствоведов и архитекторов. С чего начиналось возведение Москва-Сити, каким мегапроект планировался и что получилось в итоге, узнавали корреспонденты Журнала Стратегия.