Управление персоналом в органах власти

shutterstock_619314239

Сегодня, когда к качеству работы людей предъявляются новые требования, во всех сферах наблюдается повышенный спрос на эффективные технологии управления персоналом. Для того чтобы определить, какова реальная ситуация в системе управления персоналом в органах власти и к чему приводят существующие ограничения, компанией «Альянс Консалтинг» в конце 2016 года было инициировано исследование практик кадровой работы в органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации.

Актуальность исследования

За последние годы экспоненциально вырос интерес к теме управления персоналом в системе государственного и муниципального управления. И президент, и председатель Правительства РФ регулярно обращают внимание на важность правильной и современной работы с кадрами. На повестке дня повышение эффективности работы, развитие управленческой грамотности и профессиональной адаптивности к вызовам нового времени государственных и муниципальных служащих.

Говоря о степени развитости технологий управления персоналом, на наш взгляд, не совсем корректно делать однозначные выводы о повсеместном отставании «государственного сектора» от «бизнеса».

В органах власти есть отдельные кадровые практики, которыми можно гордиться, но все же на системном уровне имеются значительные возможности для развития. Реализация этих возможностей с психологической точки зрения ограничивается двумя факторами — во-первых, консерватизмом системы, во-вторых, как это ни странно, накопившимся разочарованием в результатах внедрения.

Последнее является следствием недостаточной методологической проработки инструментов управления персоналом до их внедрения в работу органов власти, в России грамотных кадровых методологов можно пересчитать «по пальцам рук одного человека».

Методология исследования

На первом этапе исследования были проведены интервью с представителями, отвечающими за кадры в органах исполнительной власти, из 21 региона России.

управление 1

Для структурирования анализа по шкале от «0» до «5» были оценены ключевые области кадровой работы: отбор и найм, адаптация и наставничество, обучение и развитие, оценка эффективности работы, управление кадровым резервом.

Так, например, в области «отбор и найм» по шкале оценки ставился один балл, если сотрудник, занимающийся подбором, проводит интервью с потенциальными кандидатами и рекомендует их, исходя из своих представлений о качествах, необходимых на госслужбе.

circle

Главная стратегическая цель работы с персоналом — формирование эффективной и работоспособной команды. В этом может помочь внедрение лучших практик, существующих в бизнесе и на государственной службе.

Владимир Компанейщиков, заместитель председателя Правительства Омской области

Два балла ставилось, если руководитель, у которого в подразделении существует вакансия, формулирует требования к кандидату. Эти требования в достаточной степени формализованы, что позволяет исполнителю проводить оценку соответствия. Сотрудник, занимающийся подбором, определяет, как он оценивает качества, и согласовывает данный подход с заказчиком, или заказчик просит использовать определенный инструмент (например, тестирование).

Три балла ставились, если разработана модель личностных требований к кандидату и шкала оценки соответствия этим требованиям, а также определены методики, по которым нужно проводить оценку. Сотрудник, занимающийся подбором, выполняет требования регламентов. Существуют регулярно измеряемые показатели, характеризующие эффективность процесса (например, процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок).

Четыре балла ставились, если результаты оценки при найме на работу в дальнейшем используются для других систем работы с кадрами. На их основе формируются планы адаптации сотрудника, программы его обучения и развития.

Пять баллов ставились, если в политике найма сотрудников определяются не только актуальные требования, но и требования «завтрашнего дня», исходящие из стратегических целей. Настроена система измерения продвижения к целям, определенным стратегией. При принятии решений о найме приоритетными являются стратегические цели и учитывается вся совокупность работы с сотрудником в будущем.

Отбор и найм 

Исследование показало, что зрелость области — от 1,5 до 2,5.

управление 2

В целом, все регионы ориентируются на существующие формальные нормативные требования: стаж работы на госслужбе, возраст, образование. При низкой степени зрелости неформальные требования к кандидатам также существенны, но при этом не формализованы и субъективны, решение принимается на уровне руководителя или комиссии. При высокой степени зрелости, в рамках указанного диапазона, в регионе разработана собственная процедура отбора и найма, привлечены внешние провайдеры. При этом высокотехнологичные процедуры оценки при найме являются собственной инициативой лиц, ответственных за работу с кадрами, и применяются для ключевых назначений — руководители департаментов и выше.

circle (1)

Задача руководителя — раскрывать талант его подчиненного. Руководитель должен найти человеку нишу, где он проявит себя наилучшим образом.

Жанна Устименко, заместитель министра экономического развития Ставропольского края

Эффективность процедур не измеряется системой показателей и оценивается руководством субъективно, что не позволяет даже в случае самых развитых систем оценить их зрелость на уровне трех или выше.

Одной из ключевых проблем для рассматриваемой области является планирование потребности в персонале. В самом лучшем случае существуют заявки от руководителей на будущее.

Все эксперты, участники исследования отмечают большое количество сложностей, связанных с конкурсными процедурами, что снижает гибкость при подборе.

Адаптация и наставничество 

Исследование показало, что зрелость области — от 0,5 до 2,5.

Адаптация на новом месте работы зачастую не воспринимается экспертами как полезная и обязательная процедура и реализуется при наличии времени и ресурсов, которых практически никогда не хватает. Реализация процедуры осуществляется непосредственным руководителем сотрудника.

Эффективность процедуры объективно оценить сложно, так как не ведется централизованная оценка, субъективно — все довольны.

circle (3)

Наша задача — готовить специалистов в сфере управления в условиях новой экономики. Для этого необходимо заниматься подготовкой специалистов в сфере инвестиций и финансового планирования, а также стимулировать молодежь, популяризируя государственную и муниципальную службу среди молодых специалистов.

Алексей Никитенко, заместитель губернатора Калужской области, руководитель Администрации губернатора Калужской области

В целом, в органах власти нет понимания, как именно процедуры адаптации и наставничества должны применяться на госслужбе.

При высокой степени зрелости существуют собственные методики, помогающие новым молодым руководителям быстрее входить в должность, лучше проводить деловые встречи, работать с населением, вести деловую переписку.

Однако данные методики не формализованы и реализуются только благодаря вниманию к ним ответственных лиц. Дополнительно существуют практики проведения семинаров, тематики которых определяются путем опросов, проводимых силами аппаратов и управлений внутренней политики.

Обучение и развитие

Исследование показало, что зрелость области — от 2 до 3,5.

В отношении этой области у экспертов наблюдается максимальное совпадение позиций: обучение важно, в рамках системы управления персоналом хорошо выстроено профессиональное обучение.

Хуже обстоит дело с обучением управленческим навыкам и развитием личностных качеств. В большей степени система обеспечивает обучение, в меньшей — развитие. При этом отмечается, что у кадровых служб не хватает ресурсов — времени и людей — для централизованного управления процессом обучения.

Планы обучения формируются по заявкам руководителей органов исполнительной власти. Контроль качества обучения осуществляется через анкеты обратной связи и опросы участников обучения. Бюджеты на обучение в наибольшей степени подвержены негативному воздействию неблагоприятных финансовых условий.

circle (2)

Нам есть из кого выбирать — есть люди с нужным образованием, подготовкой и желанием работать. Основной приоритет — сохранение того, что уже сделано в сфере работы с кадрами, а также развитие людей на местах, обеспечение их профессионального, карьерного и должностного роста.

Сергей Курсов, руководитель Управления кадровой политики и государственных наград Администрации губернатора Самарской области

Респонденты отмечают, что не всегда удается закрыть потребности в обучении из-за ограничений финансирования. За основу берется норма часов на обучение, установленная Правительством РФ. В условиях недостаточного финансирования сложно закрывать 100% заявок. Часть экспертов видят возможности развития альтернативных форм обучения.

При высокой зрелости появляется не только системный подход к обучению, но и связь с остальными областями системы управления персоналом, возникают действительно эффективные практики. Например, внедряется «Электронный индивидуальный план профессионального развития служащих», в него входят профессиональное образование, самообразование и общественная деятельность. Данные по прохождению обучения визуализируются и постоянно оцениваются.

Как только область «обучение и развитие» превосходит по зрелости уровень «три» и появляется необходимость интеграции с остальными областями системы управления персоналом, начинают проявляться ограничения более высокого порядка, например, связанные с мотивацией сотрудников. Некоторые респонденты утверждают, что часть сотрудников низшего и среднего звена нелояльны, отсутствует мотивация к развитию. 

Оценка эффективности работы 

Исследование показало, что зрелость области — от 1,5 до 2,5.

Вне зависимости от зрелости оценка эффективности работы вызывает у экспертов самую большую неудовлетворенность. И там, где рассматриваемая область ограничивается отсутствием жалоб и своевременностью выполнения поручений, и там, где внедрен комплекс методов по аналогии с практиками крупного бизнеса, эксперты отмечают формальность, непрактичность внедренного инструментария, его непринятие руководителями и невозможность связать результаты оценки эффективности и мотивацию сотрудников.

Эксперты считают, что система работает, но не так как нужно, высоко сопротивление пользователей, у сотрудников отсутствует интерес. Часто звучит вывод, что в органах государственной власти людей сложно мотивировать.

Управление кадровым резервом

Управление кадровым резервом — самая распространенная практика, наиболее сформированная и работающая. Причиной является пристальное внимание к данной области на всех уровнях управления.

Исследование показало, что зрелость области — от 3 до 3,5.

Основной проблемой является отсутствие целостности и единых баз данных. Создается много различных типов резерва по разным основаниям: губернаторский кадровый резерв, муниципальный уровень, скамейка запасных уровня «министр минус два, минус три, начальники управлений и департаментов». Можно предположить, что интеграция — задача недалекого будущего.

Респонденты оценивают, что хорошо отработаны все аспекты управления кадровым резервом: отбор, конкурс на попадание в резерв, отслеживание прогресса, выбор кандидатов.

По нашему мнению, эффективность управления кадровым резервом очевидным образом ограничивается зрелостью остальных областей системы управления персоналом. Но необходимо отметить, что кадровый резерв реально работает, от 25% вакансий закрывается резервистами.

Драйверы повышения эффективности управления 

Исследование позволило выявить несколько ключевых факторов, способствующих повышению степени зрелости системы управления персоналом в органах власти.

Первый из ключевых факторов — это персональное внимание первого лица региона к работе с кадрами.

Второй очень важный фактор успеха — наличие системного мышления у руководителя, ответственного за работу с кадрами лица. В регионах, где заместители губернаторов, руководители аппаратов демонстрируют комплексное понимание ситуации и при этом хорошо осознают существующие реалии и ограничения, современные практики управления персоналом получили большее распространение. 

circle (4)

Мы стараемся делать все, чтобы подходы к оценке компетенций сотрудников соответствовали рекомендациям Министерства труда, полученным летом 2016 года. Для этого необходимо понимать, что это за компетенции, как их использовать и к кому они применимы. Не все компетенции универсальны, но с этим все равно нужно работать.

Валерий Митусов, начальник Управления губернатора и Правительства Иркутской области по государственной и гражданской службе, кадрам и государственным наградам

Третий фактор — знание современных технологий и опыт их применения. Очень важный аспект — глубина понимания вопросов работы с кадрами. Эффективный подход демонстрируют руководители, которые пришли на работу в органы государственной власти из бизнеса и принесли с собой конкретные методики. Респонденты отмечают, что использование бизнес-методик возможно, но, безусловно, нуждается в адаптации к условиям государственного управления.

Четвертый фактор — наличие ресурсов, как финансовых, так и человеческих, безусловно, также является драйвером развития современных методов управления персоналом. Однако, как показывает практика, многим регионам даже в условиях ограниченных ресурсов удавалось внедрить существенные улучшения.

Рекомендации 

Для систематизации и улучшения работы по развитию инструментов управления персоналом в органах власти по результатам исследования было сформулировано несколько рекомендаций.

Во-первых, необходимо сформировать декомпозицию инструментов управления персоналом во всех областях системы с учетом существующих нормативных возможностей и определить логические связи между ними.

Необходимо провести анализ лучших практик управления персоналом в системе государственного и муниципального управления, а также сформировать описание эталонного состояния, зрелости системы управления персоналом в соответствии с предложенной декомпозицией. Важно разработать модель и оценить уровень зрелости существующей системы управления персоналом.

circle (5)

Если специалист выполняет работу в рамках своей должностной инструкции, в рамках регламента, это хорошо. Но если он проявляет инициативу, делает больше, чем требуется, это также оценивается и берется за основу его развития.

Александр Рябоконь, начальник Управления по вопросам государственной службы и кадров Администрации губернатора Ульяновской области

И, наконец, нужно выяснить, чего не хватает, чтобы достичь следующего уровня зрелости, сформировать «дорожную карту» развития системы с учетом ресурсного планирования и логических связей между инструментами и заложить в нее вопросы продвижения успеха и обмена наработками с коллегами.

Чтобы избежать разочарований и внедрить реально работающий инструментарий управления персоналом при реализации «дорожной карты» важно учесть специфику деятельности органов власти, а также региональные особенности. Для этого рекомендуем не бояться обращаться за поддержкой к внешним экспертным провайдерам, которые могут подтвердить необходимые методологические знания и опыт.

Авторы: Алексей Шипов, Сергей Байтеряков

Категория: Статьи

Новости по теме:

С места в карьеру

Крупные мировые компании ищут ответы на глобальные вызовы и ведут активную борьбу за кадры. Представители российских компаний поделились своим опытом в этих вопросах с читателями Журнала Стратегия. В качестве зарубежного эксперта выступил главный редактор Via Satellite и Avionics.