Борьба не за технологии, а за людей
В Москве прошло награждение самых привлекательных работодателей России. Главы компаний рассказали, как находить и удерживать лучших сотрудников на рынке.
В этом году церемония вручения наград трансформировалась в полноценный бизнес-форум под названием Randstad Employer Brand Research Day. Исследование привлекательности работодателя проходит по заказу холдинга Randstad ежегодно. Опрос проводится в 32 странах, совокупно составляющих более 75% мировой экономики. Для составления рейтинга в каждой стране респондентам предлагается список крупнейших по численности персонала компаний, и респонденты в первую очередь выбирают те компании, которые они знают, а затем отвечают на вопрос, хотели бы они работать там или нет, и оценивают их по ключевым критериям.
— Мир бизнеса стремительно меняется, — сказал, открывая форум, гендиректор холдинга АНКОР Сергей Саликов, — но есть вещи, которые неизменны. Когда в компанию нужны люди, вам придется их найти, привлечь и удерживать. Если организация имеет плохую репутацию на рынке труда, она по-прежнему сможет нанимать новых сотрудников, но обойдется ей это гораздо дороже. Сильный бренд работодателя снизит ваши издержки и сделает более легким процесс привлечения лучших кадров. Бренд работодателя становится реальным активом компании. И в него необходимо постоянно инвестировать.
Бьорн Тунен, директор по продажам Randstad Global Client Solutions, всем в пример поставил компанию IBM, которая использует искусственный интеллект для выявления проблем у сотрудников и предотвращения их ухода. За счет этого за последнее время ей удалось сэкономить порядка 300 млн долларов.
Результаты исследования привлекательности российских работодателей представлял Шандор Байа, управляющий директор Randstad в Венгрии, Румынии и Чехии. Согласно опросу, в 2018 году 77% сотрудников в РФ остались работать на прежнем месте, 23% сменили работу. При этом в 2019 году планируют сменить работу 35% опрошенных. 93% россиян при выборе работы тщательно собирают информацию о компании. Чаще всего — на сайтах отзывов. Представители поколения Z будут знакомиться с работодателем через соцсети, а люди постарше будут спрашивать друзей и знакомых.
В этом году было принято решение не вручать награды отдельно российским и иностранным компаниям. Они оценивались все вместе вне зависимости от страны происхождения бизнеса. При этом было выбрано пять самых привлекательных для россиян секторов.
Награды распределились следующим образом:
— в секторе сетевого и телекоммуникационного оборудования победила IBM;
— в сфере приборостроения — Schneider Electric;
— в сегменте бытовой техники и электроники — Sony;
— в автомобильной промышленности — Mercedes-Benz;
— в топливно-энергетическом комплексе — «Газпром нефть».
Результаты опросов заставляют задуматься. Россияне считают корпоративную культуру зарубежных компаний более привлекательной, и лишь в топливно-энергетическом секторе мы традиционно вне конкуренции. Нашим корпорациям стоит взять на вооружение опыт иностранных коллег и больше работать над развитием человеческого капитала.
МНЕНИЯ ЭКСПЕРТОВ
В бизнес-форуме Randstad участвовали главы ведущих компаний России, и было весьма интересно услышать об их стратегии развития бренда работодателя.
Василь Лацанич, генеральный директор «Вымпелкома» (бренд «Билайн»):
— Мы, как компания, работаем с огромным количеством персонала всех уровней — от базового, который приходит к нам учиться в магазины и кол-центры, до вице-президентов. 27 тысяч сотрудников определяют успех нашего бренда.
«Билайн», МТС и «Мегафон» имеют абсолютно одинаковые технологии, идентичные базовые станции, кабели и антенны. Так что же нас отличает? Что делает одну компанию более или менее прибыльной, если у нас все вводные одинаковые? Это человеческий фактор. Как если позвать на кухню обычного человека и шеф-повара парижского ресторана. Продукты одинаковые, температура кипения воды та же самая, но блюда получаются разные. Все дело в людях.
Если вы готовитесь инвестировать в IT-технологии, автоматизацию бизнес-процессов, но при этом не будет тех людей, которые способны это сделать, то лучше не пускать деньги на ветер.
В первую очередь работа должна быть интересной. У кого-то это геймификация, у кого-то — стремление к лидерству, у кого-то — более высокий уровень свободы. А вот кто-то скажет: «Мы очень тонко подбираем работу тем людям, которые к нам приходят, чтобы они занимались максимально интересным для себя делом». И в этом смысле у «Билайн» получается неплохо. У нас множество программ, которые помогают людям обучаться на работе. Интересы, которые мы поддерживаем в людях, помогают им не терять влечение к работе.
Помню, как я проходил через один из наших залов, и там сидели сотрудницы, которые слушали лекцию о женщинах в искусстве XVIII–XIX веков. Это в рабочее время. И я рад за них. Нужно не только работать с людьми, но и развлекать их. Наш HR на добрую половину состоит из таких «массовиков-затейников», а не просто из тех, кто заполняет анкеты.
Для работодателя абсолютно необходимо такое понятие, как справедливость. Очень легко привлечь кандидата на большие обещания и потом их не выполнить. И так можно стать местом, куда люди не захотят идти. Справедливость отношений между начальником и подчиненным, справедливость системы премирования, справедливость карьерного роста — это очень важно для любой современной компании.
Многие, кто к нам приходит, с удивлением задают вопрос: «А правда, что у вас есть система BeеFREE?» BeеFREE — это возможность сотрудника работать отвлеченно от офиса, от рабочего места и тем не менее быть эффективным. И это довольно сложно организовать. Но более половины кандидатов говорят, что их заинтересовала именно BeеFREE, которой у других нет.
У меня был опыт, когда один из руководителей говорил: «Если кто-то из нашей компании ушел, мы никогда не возьмем его обратно». Это на сегодняшний день позиция дикая и неэффективная. Потому что это прекрасные люди, которые у тебя хорошо поработали, с которыми тебе было жалко расстаться, они ушли в надежде на что-то лучшее и поняли, что лучшего нет. Если человек получил дополнительный опыт и хочет вернуться к тебе, да еще принести лояльность, то это дорогого стоит. Мы в «Билайн» делаем «программу возвращенцев», мы приветствуем людей, которые считают, что у нас оказалось лучше, чем где бы то ни было.
Главное напутствие — надо любить людей и гордиться тем, что делаешь.
Евгений Демин, генеральный директор Splat:
— Иногда интересно встретиться с сотрудником, который проработал у тебя в команде семь лет, а потом ушел. Его мнение очень полезно послушать.
Моя задача — сделать так, чтобы стратегия компании была понятной всем. Кандидаты, приходящие к нам на интервью, удивляются, что мы делимся с ними какими-то закрытыми, внутренними вещами. Зачем? Когда человек понимает, куда движется компания, он может для себя решить — это его проект или нет.
Для нас очень важно слушать настоящие истории, примеры того, что работает классно, а что злит в работе. И выясняется, что, как правило, это бюрократия, барьеры, которые нужно убрать, чтобы не потерять человека.
Самое значимое для сотрудника — возможность увидеть тот продукт, ради которого он приходил в компанию. Чтобы человек увидел свою мечту, свои желания воплощенными. Это очень сильно мотивирует.
Во время встречи с кандидатом на должность в компании мы стремимся сделать несколько вещей. Во-первых, обменяться ожиданиями, мы спрашиваем: «Чего ты от нас ждешь?»
Во-вторых, постараться сделать так, чтобы развеять всю романтику, показать «швы», как устроено все изнутри, чтобы человек трезво оценивал перспективы и возможности. Самое плохое — это очарованность, которая потом превращается в неудовлетворенность. И очень часто человек уже на этапе знакомства предлагает решить наши проблемы и видит, чему может у нас поучиться.
Есть вещи, которые людям точно не нравятся. Первое — притом что им импонирует открытая предпринимательская культура, им не нравится неточность, неустроенность процессов. Процесс работы должен приводить тебя к результату и давать возможность проявить свои таланты. Второе — должна абсолютно точно быть определена свобода твоих действий и полномочий. Третье — карьерные циклы сокращаются, и очень здорово, когда компания дает возможность попробовать людям несколько типов деятельности. Даже поработать в качестве внутреннего предпринимателя. Это дает большую энергию для того, чтобы оставаться вместе.
Юлиана Слащева, председатель правления киностудии «Союзмультфильм»:
— Взаимоотношения работодателя и сотрудников, HR — это, наверное, одна из самых важных тем, которыми я вообще занималась в жизни. У меня есть статистика, которая говорит о том, что не менее половины своего времени, на какой бы позиции я ни работала, я всегда тратила на людей — на управление персоналом, на развитие сотрудников, на их мотивацию. Сейчас про тех, кто работает со мной, я про каждого знаю их траекторию развития на 3–5 лет.
Нужно проецировать вовне образ привлекательного работодателя. Нужно привлекать людей через амбициозные цели и планы. Если ты не можешь на рынке конкурировать по денежным компенсациям, ты вынужден придумывать все новые и новые зацепки, нематериальные факторы.
Бренд работодателя является неотъемлемой частью бренда компании. Особенно когда человек идет работать на позицию топ-менеджера, он будет думать о том, как компания относится к своим людям. Слышал ли он о каких-то громких увольнениях, о том, что с работниками плохо поступили, или о том, что там не мотивируют людей.
Если он обо всем этом узнал, то, даже если у компании очень яркий бренд, он сто раз подумает, идти туда или нет. То есть бренд внешний очень плотно связан с брендом внутренним. Если люди довольны, замотивированы, то вокруг компании расходятся положительные «флюиды» и одни люди приводят других.
Нужно более оперативно диагностировать проблемы. Особенно это актуально для творческих коллективов. Иначе это убивает творчество и не дает развиваться. И второе — нужно выявлять и продвигать таланты. Именно за этим они к вам и пришли. И нужно уважать людей, даже в сложных ситуациях.
Сергей Быковских, президент «Henkel Россия»:
— Любой руководитель зависит от своих сотрудников. И результаты компании — это те результаты, которые достигаются людьми. Люди определяют то, что приводит к успеху или неуспеху.
Можно воспроизвести продукт или технологию, но атмосфера и культура в компании — это нечто уникальное. Есть команды, которые при прочих равных выигрывают, а есть те, которые проигрывают. Это особенно хорошо видно на примере спортивных команд. Это про атмосферу, про определенный настрой, про то, что людей заставляет пройти чуть больший путь, чем им нужно. Они проходят эту экстрамилю и выигрывают.
Поэтому работа с людьми — это вопрос номер один в повестке. Мы на совете директоров процентов 60 времени уделяем вопросам, связанным с тем, как мы развиваем людей, как вовлекаем их в процесс, как создаем рабочую атмосферу, которая удерживает таланты в компании. Эти задачи нужно решать всем организациям, которые хотят быть лидерами.
Очень важно, чтобы люди понимали смысл того, что они делают. Это то, что оставляет их в организации, что привлекает их в компанию.
Нужно объяснять работникам, куда мы идем, какова сверхзадача. По большому счету компании нужна миссия.
Как вести себя с сотрудниками? Первое — говорить, и второе — слушать. Важно понимать людей, когда они говорят, что их беспокоит. Если они начинают рассказывать это кому-то другому, то, скорее всего, они от вас уйдут.
Мы проводим внутри организации исследования по вовлеченности. Но после сбора данных нужно инициировать желаемые изменения, иначе потом вам уже никто не будет честно отвечать.
Важно сохранять аутентичность компании в целом. Если вы какие-то вещи декларируете, нужно, чтобы организация этим жила, чтобы следовала заявленным принципам. Внешняя репутация компании начинается с репутации внутренней.
Николай Алексеев
Фото автора, а также с сайтов компаний
мероприятий
Britanka Design Meetup: как прошла встреча лидеров дизайн индустрии