В прошлом году рост рынка e-commerce в России во многом обеспечили крупные маркетплейсы. Их оборот составил 2,7 трлн рублей, увеличившись на 80%. Эксперты прогнозируют, что количество таких площадок продолжит расти. Однако важно понимать, что это сложный высокотехнологичный бизнес, функционирование которого невозможно без стратегии развития. Об особенностях индустрии и секретах создания рабочей модели рассказывает Алексей Гевлич, директор по стратегии и развитию Авито Товаров.

Чем маркетплейсы отличаются от других интернет-площадок?

У маркетплейсов есть две ключевые особенности, которые отличают их от других сайтов в сфере интернет-торговли. Во-первых, они объединяют множество продавцов и товаров на одной платформе. Таким образом, они выполняют посредническую функцию, позволяя продавцам быстро и легко представлять свои товары и услуги, а покупателям — выбирать из большого разнообразия предложений.

Во-вторых, маркетплейсы предоставляют транзакционный элемент. Это означает, что вся сделка или ее часть происходит через платформу. Чем больше маркетплейс вовлечен в процесс сделки, тем большую ценность он предоставляет клиентам и тем выше комиссия за услуги площадки. Такой процесс делает покупку и продажу более безопасными и защищенными для всех сторон. К маркетплейсам сегодня также приравнивают классифайды, более известные как сайты с объявлениями.

Особенности стратегий в технологической индустрии

Одни из ключевых особенностей индустрии — высокая скорость изменения технологий и неопределенность внешней среды. Кроме того, постоянно меняются потребности пользователей. В таких условиях компании должны учиться быстро адаптироваться, экспериментируя с новыми бизнес-моделями, иначе можно в одно мгновение выбыть из игры.

В то же время сферу отличает уникальный набор источников конкурентных преимуществ. Например, экономия на масштабе может достигаться без приобретения физических активов и инвестиций в CAPEX — за счет cloud-технологий или создания платформенных решений.

Несмотря на такие особенности рынка, технологические компании все еще используют фундаментальные принципы при создании стратегий. Сначала компания определяет свою ключевую миссию, затем выбирает рынки и сегменты, на которых хочет реализовать свои амбиции (WTP), далее определяет, каким образом планирует достигать своих целей на этих рынках (HTW), и в конце выбирает инициативы (как правило, не более пяти — семи ключевых), необходимые для успешного выполнения планов. Далее стратегия каскадируется в операционный план с регулярным мониторингом и, если требуется, пересмотром или адаптацией.

Мы в Авито используем данный концепт при написании наших внутренних стратегических документов. Так, например, в вертикали Товары мы развиваем несколько разных бизнес-направлений, или, по-другому, категорий (Одежда, Электроника, Товары для ремонта и т. д.). Для каждого направления мы формируем бизнес-стратегию (категорийную стратегию), в которой составляем ключевое видение бизнес-направления на горизонте пяти лет, подкрепляя его решениями, которые помогут достичь ключевых целей для реализации предложенного видения. Ключевые решения мы формируем в ответ на выявленные области роста, проанализировав рыночную ситуацию, а также рассмотрев внутренние компоненты бизнеса, включая основных клиентов (bottom-up).

Какие инструменты пригодятся?

Однако часто возникают сложности в определении рынков, где следует развиваться в долгосрочной перспективе, в выборе конкретных действий, которые помогают достигать указанных амбиций и результатов. Для этого можно использовать несколько инструментов.

Первый инструмент — это подход future-back, который помогает определить долгосрочные направления развития компании. Он строит картину будущего на основе долгосрочных трендов, а затем определяет гипотезы о пользовательских предпочтениях.

Ответив на вопрос «Что ждет наш рынок на горизонте пяти — десяти лет?» и проработав различные сценарии, компании могут создавать продукты, исходя из будущих потребностей пользователя.

Второй инструмент соединяет в себе сразу два фреймворка — «Ядро и смежные направления» и «Стратегический радар». Они также помогают определить способ достижения победы на выбранных рынках. Сначала определяется «Ядро и смежные направления», что позволяет четко определить текущие границы бизнеса. «Ядро» представляет собой основную часть бизнеса, которая приносит более 80% от общей выручки. Дополнительно формируется список потенциальных смежных бизнесов, которые незначительно расширяют границы ключевого бизнеса в конкретных направлениях.

Затем используется «Стратегический радар». Речь идет о карте, на которой указаны ядро и смежные направления с несколькими осями для развития, включая географию, сегменты, бизнес-модели, клиентов и так далее. Компания выбирает проекты, исходя из возможных границ бизнеса, соединяя несколько направлений, и формулирует свои ключевые ставки на несколько лет вперед. Например, Amazon вложил миллиарды долларов в развитие Amazon Web Services в Испании, используя три направления: каналы продаж, географический рынок и бизнес-юнит.

В Авито мы также используем данные инструменты и на их основе выбираем, в каких направлениях будем развиваться и какие инициативы будем внедрять. Такие инициативы мы называем большими ставками, которые направлены на развитие текущего бизнеса или внедрение новых бизнес-моделей. Мы формируем такие ставки с помощью «Стратегического радара», соединяя несколько его элементов. Такие ставки помогают нам продолжать улучшать наш существующий бизнес, а также думать о долгосрочном развитии.

Создание технологических и продуктовых стратегий требует глубокого понимания рынка и потребностей пользователей. Кроме того, формулирование и реализация стратегии — процесс непрерывный. Однако правильно разработанная стратегия может помочь как маркетплейсам, так и любому другому бизнесу привлекать большее количество пользователей и увеличивать прибыль.

Фото: из архива эксперта