Мотивация персонала: кнут или пряник

Один из основных способов повышения производительности труда и эффективности менеджмента — мотивация персонала. В общем виде ее можно представить как систему сигналов, осознанно или неосознанно побуждающих действовать. Сигналы могут поступать из внешней среды или от самого человека как следствие воспитания, культуры. Взаимосвязь между сигналами и поступками людей выступает ответом на вопрос, почему люди по-разному реагируют на одни и те же ситуации.

Эффективная работа каждого: как достичь?

Затрагивая тему контроля в финансовых службах, стоит отметить, что даже незначительные изменения в нем воспринимаются сотрудниками негативно. Но изменения просто необходимы в случае, например, сбоев по срокам или качеству. Задержки оперативных отчетов для руководства или внешних экспертов могут стать серьезной проблемой, равно как и некачественная информация, подготовленная впопыхах.

К примеру, в ГК «Дело» работала сотрудница, которая, несмотря на все старания, не могла показать необходимые результаты, что влияло на сроки выполнения задач и большее вовлечение в процесс руководителя.

Сотруднице приходилось самостоятельно принимать решения, выполнять нестандартные задачи, показывать высокие организационные навыки, что давалось ей тяжело и влияло на производительность, снижало мотивацию. В итоге ее перевели в другое подразделение внутри финансового департамента, где требовалось больше усидчивости в выполнении технической и рутинной, повторяющейся работы. Ротация задач позволила сотруднице показать необходимые результаты и повысить собственную эффективность для компании.

Игнорируя подобные ситуации, руководство компании рискует столкнуться с негативными последствиями: доначислениями в связи с нарушением сроков (штрафы, пени) или же другими ситуациями, которые не всегда можно оцифровать.

Так, например, порой некорректно подготовленная информация способна привести к неверным управленческим решениям.

Между тем слабые места, которые требуют наибольшего контроля, порой трудно выделить. Нередко сбои происходят в случаях, когда за одну задачу отвечают несколько сотрудников и их должностные обязанности пересекаются. Здесь может возникнуть ситуация, когда один сотрудник надеется на другого и не чувствует личной ответственности за результат. В этом случае решением может стать пересмотр и уточнение должностных инструкций для того, чтобы избежать задвоения при распределении обязанностей. Должностные инструкции на предприятиях бывают формальны, однако их следует детализировать, вовлекая при этом самого сотрудника в процесс обновления документа.

Лучше всего, когда за выполнение задачи отвечает один специалист. Ему в помощь можно выделить рабочую группу, если объем достаточно большой. В то же время важно сделать так, чтобы каждый вовлеченный сотрудник отвечал за свой небольшой участок работ.

Нельзя забывать и о том, что работники могут заболеть или уйти в отпуск. В идеале нужен человек, способный заменить, им может быть как руководитель, так и любой член команды. Хорошей практикой служит концепция, когда сотрудник, способный заменить коллегу, закрепляется на эту роль на постоянной основе и всегда в курсе дел. Тогда начальник отдела хеджирует риски в случае увольнения или ухода сотрудника на больничный накануне сроков сдачи отчетов.

Если сотрудник сбился с пути…

Случается, что у какого-то определенного сотрудника периодически происходят ошибки в работе. Здесь следует начать с выявления причин таких проблем и предпринять шаги для изменения положения. Так, работнику может не хватать времени или знаний, чтобы своевременно выполнить свой участок работы. Решением может быть обучение и развитие.

К примеру, в 2016 году ГК «Дело» получила статус аккредитованного работодателя по направлению Professional Development от международной организации. Благодаря сотрудничеству с АССА у финансистов появилась дополнительная возможность обучаться по программе АССА, посещать профильные конференции и бизнес- завтраки, публиковаться в изданиях.

Обучение может быть реализовано внутренними силами: кто-то из сотрудников или начальник отдела берет временное шефство над сотрудником, если в нем чувствуется мотивация и потенциал восполнить пробелы. Если по прошествии времени заметных улучшений не выявлено, стоит поднять вопрос о том, пригоден ли этот специалист к выполнению работы вообще.

Также на практике вполне вероятна другая ситуация: имея все необходимые профессиональные качества, сотрудник с неохотой выполняет задачи или не соблюдает сроки. Говоря простыми словами, работнику скучно, и он не видит особой значимости работы. В таком случае применение жестких дисциплинарных мер только усугубит ситуацию.

В первую очередь необходимо объяснить важность выполнения задачи в срок и ту ценность, которую эта подзадача несет в общем процессе, а также какие последствия возможны при ее невыполнении. Полезной практикой станет учет базовых потребностей сотрудника: причастности, компетентности и автономии. К их удовлетворению так или иначе стремятся все люди. Причастность выражается в том, чтобы показать, как работник может помочь компании при выполнении подзадачи. Компетентность позволяет ему продемонстрировать свои умения, автономия же дает возможность свободно выразить свое мнение. Руководству всегда нужно прислушиваться к идеям и обязательно давать обратную связь. 

В большинстве случаев проблему с эффективностью можно решить. В то же время есть исключения из правил, в частности, если человек сам по себе ленив и безответственен. Тогда с ним лучше попрощаться.

Определите его темперамент

С другой стороны, часто бывает, что работа просто не подходит человеку по его темпераменту. К примеру, если активный, творческий и неусидчивый человек выполняет длительную рутинную работу по сверке отчетов, на выходе получается, что работа сделана быстро, но некачественно. Вместе с тем в другой области сотрудник мог бы проявить себя просто замечательно.

Проверка на профориентацию и тесты по соционике также очень важны при приеме на работу. Они могут быть не менее значимы, чем профессиональные компетенции.

Если вопрос все-таки заключается в улучшении деятельности всей организации, то необходимо глобальное перераспределение задач внутри компании. Можно использовать карты мотиваторов — стимулов, которые побуждают выполнять работу более быстро и качественно. Они не требуют проведения дополнительных тестов, достаточно проанализировать, какой вид работ у конкретных сотрудников получается лучше всего, а также какие задания им больше всего нравятся или не нравятся.

Как правило, сотрудников можно разделить на две категории — ориентированные на процесс и на результат. Тем, кто ориентирован на процесс, больше подходит выполнение стандартного набора операций — прогнозируемые сроки, повторяющиеся по своему характеру задачи. Таких работников отличает дисциплинированность, усидчивость, им нравится монотонная работа и пугают перемены, а нестандартные задачи, требующие быстрого решения, могут вызвать у них стресс и не привести к необходимым результатам. Людям, ориентированным на результат, наоборот, подойдет работа, связанная с выполнением необычных задач. Она может очень заинтересовать и привести к результатам, превосходящим все ожидания.

Как видно из вышеописанных примеров, мотивация у сотрудников бывает разная, и более успешными они будут, если постараться правильно распределить должностные обязанности, учитывая специфические особенности каждого человека. Таким образом, система будет более эффективна, когда все будут выполнять ту работу, которая у них получается лучше всего.

Поможет ли ужесточение? 

Вопреки распространенному мнению денежная мотивация или страх наказания не оказывают большого влияния на сроки и качество. Эти факторы могут иметь обратный результат и привести к демотивации. У сотрудников должна быть внутренняя потребность выполнять работу качественно, при этом обязательно должна быть обратная связь от руководства, особенно в случае выдающихся результатов.

Так, признание со стороны руководства может выражаться как лично, так и на проводимых планерках, в зависимости от конкретного человека и ситуации в коллективе. К примеру, в ГК «Дело» на еженедельной основе проводятся рабочие встречи с участием финансового директора, где собираются не только руководители направлений, но и специалисты. На этих совещаниях каждый имеет возможность рассказать о своих проектах, задачах, планах. Таким образом, все сотрудники чувствуют себя вовлеченными в процесс, а также в решение глобальных задач холдинга.

Ключ к эффективному управлению любым человеком всегда лежит через понимание его мотивации. Если вы руководите людьми и нацелены на успех, первое, что нужно сделать, — это лучше узнать своих подчиненных. Определите темперамент сотрудника: интроверт или экстраверт, нацелен на результат или на процесс. Узнав личные интересы человека, а также то, что у него получается в работе лучше всего, руководитель может дать более подходящие должностные обязанности. Как правило, выдающиеся результаты, превосходящие все ожидания, появляются, когда каждый занят тем, что его по-настоящему увлекает. Валентина Ермакова, АССА, руководитель направления финансового контроля Группы компаний «Дело»

В целом, для достижения высоких результатов целесообразнее контролировать выполнение задач, связанных со сроками и качеством, а не самих сотрудников компании. Многие руководители допускают такие ошибки, как ужесточение дисциплинарных мер, следуя по пути страха наказания.

Часто руководство полагает, что постоянное присутствие сотрудника в офисе строго в установленные часы прямым образом влияет на повышение производительности и раскрытие творческого потенциала. Однако это не так. Ужесточение контрольных мер способно вызвать обратную реакцию — вплоть до увольнения по собственному желанию. Гораздо более действенные инструменты повышения эффективности и производительности — создание комфортных условий работы и оценка результатов труда.

Таким образом, для достижения эффективности организации в первую очередь нужно всегда ориентироваться на персонал. Ведь именно человеческие ресурсы выступают главным капиталом компании. Грамотный руководитель способен выделить мотивы каждого сотрудника и направить их на реализацию нужных ему процессов. Контроль деятельности со стороны руководства имеет значение, однако больших результатов можно добиться, понимая человека и его потребности.