Незакрытый гештальт команды: как незавершенные проекты и старые конфликты съедают бюджет компании
Представьте: в компании утвержден бюджет, наняты сильные сотрудники, прописаны KPI. Однако деньги утекают, KPI не выполняются, а сильные сотрудники пишут заявления «в никуда». Обычно владелец бизнеса ищет причину в рынке, конкуренции или кривой мотивации. Но часто проблема лежит за пределами логики таблиц Excel. Она находится в зоне «незавершенки».
Гештальт – это не просто модное слово из психологии. Это незавершенное действие, которое требует завершения. И когда такое действие зависает в компании, оно начинает работать как открытая дверь в холодильнике: энергия (деньги и ресурсы) уходит в никуда.
Совместно с организационными терапевтами в гештальт-подходе консалтинговой компании «Восходящий» Марией Гусевой и Дарьей Астратьевой разбираемся, почему бизнес платит за прошлые обиды и как «закрыть старые долги» команды.
Куда уходят деньги? Скрытая бухгалтерия конфликтов
Когда мы говорим «бюджет компании», мы привыкли считать прямые убытки: срыв поставок, брак, штрафы. Но есть «серая зона» расходов, которая не отображается в 1С.
«Нерешенный конфликт – это место, куда уходят силы каждого сотрудника. Работник становится неработоспособным не потому, что он ленив, а потому что силы уходят на подавление эмоций. Вместо того чтобы делать проект, он справляется с напряжением, с чувствами, которые возникли в конфликте. Это не вина человека, это бессознательный процесс, на который уходит энергия», – рассказывает Дарья Астратьева.
Как это выглядит в реальности:
Два отдела не поделили зоны ответственности полгода назад. Формально конфликт «замят», никто не пишет заявлений об уходе. Но менеджеры тратят 40% своего времени не на продажи, а на перестраховку в переписке, сбор «доказательств невиновности» и пассивную агрессию на летучках (он работает хуже, я лучше).
Цена вопроса:
Если руководитель высшего звена тратит 10 часов в неделю на внутренние разборки (а не на стратегию), его годовая зарплата умножается на процент этой бесполезной занятости. При зарплате топ-менеджера в 300 000 ₽ в месяц компания сжигает около 1,5 млн ₽ в год только на обслуживание одного незакрытого конфликта.
Зависшие проекты: чемодан без ручки
Второй тип «пожирателей бюджета»: незавершенные инициативы.
Мы часто боимся закрывать проекты официально. Кажется: «Мы вложили столько сил, давайте оставим в спящем режиме». Или стыдно признать, что рынок изменился и продукт уже не нужен.
«Когда проект сошел на нет, но по нему не принято решение, энергия сотрудников остается закапсулированной там же, где и остановилась. Ковид, кризис, смена приоритетов: причины могут быть объективными. Но чувства людей никуда не деваются. Эта подвешенность мешает браться за новое. Зачем вкладываться, если прошлый проект не реализован, силы потрачены в никуда. Команда неосознанно продолжает тратить ресурс на «подвешенный» проект, и не вкладывается в текущие задачи», – отмечает Мария Гусева.
Эффект Зейгарник (подтвержден наукой):
Мозг в 2 раза лучше запоминает незаконченные действия и постоянно возвращает к ним внимание. Ваши сотрудники физически не могут выкинуть из головы «стратегию-2020», которая пылится на полке. Они продолжают думать о ней, вместо того чтобы генерировать идеи для 2026 года.
Три признака того, что команда «зависла»
Как понять, что у вас не плохие сотрудники, а незавершенный гештальт? Мария Гусева рекомендует смотреть на три маркера:
- Повторяющиеся сценарии. Ситуации напоминают бег по кругу. Контексты вроде разные, но поведение участников постоянно повторяется. Возникает ощущение тупика и непонимания, как можно переломить этот тренд.
- Оторванность от реальности. Сотрудники принимают решения исходя из прошлого успешного опыта, игнорируя изменение обстоятельств. «Мы всегда так делали». Если предложение изменить процесс наталкивается на глухую стену отторжения – это не вредность, это страх перед изменениями.
- Сопротивление вместо действий. Когда вы объявляете о новой стратегии, коллектив не спорит вслух, но и не делает. Силы уходят не на достижение цели, а на сопротивление этому движению.
Методика закрытия гештальта в бизнесе
В организационной терапии нет задачи «заставить помириться» или «доделать любой ценой». Цель: высвободить ресурс.
«Гештальт закрывается не всегда через достижение цели. Иногда через осознанный отказ. Если мы поняли, что рынка для этого продукта больше нет, мы должны открыто и прямо сказать команде: «Стоп. Мы это не делаем», — объясняет Дарья Астратьева.
Инструменты для внедрения
Ритуал закрытия
Бизнес любит «старты», но ненавидит «финалы». Проведите собрание, посвященное не планам, а похоронам старых идей. Вычеркните проект из доски задач публично. Поблагодарите коллег за их труд. Тем самым вы снимите метафорический груз с их плеч.
Легализация эмоционального напряжения.
Если в коллективе напряжение, не пытайтесь его замалчивать. Используйте энергию сопротивления.
Правило: Не ищите виноватого. Исследуйте, как вы ссоритесь. Какие темы поднимаете? Кто молчит? Когда динамика становится видимой, она перестает управлять людьми. Для этого можно использовать Кливлендскую модель организационного развития.
Парадоксальная теория изменений
Арнольд Бейссер доказал: изменения происходят не тогда, когда система пытается стать другой, а когда она признает свое текущее состояние.
Перестаньте требовать от отдела продаж «продавать любой ценой». Исследуйте, как они продают сейчас и что из этого успешно. Часто плохая работа отдела – это сигнал руководству о тех или иных трудностях в компании. Как только вы их решите, сопротивление трансформируется в энергию для доработки стратегии.
Почему это дешевле, чем увольнять?
Самая дорогая ошибка: пытаться «вырезать» проблему хирургически, увольняя участников конфликта.
«Если стремительно убрать из организации ответственных за проблемы, это место занимают другие сотрудники, а проблемы никуда не денутся. Силы сопротивления – в том числе это силы стабилизации. Они могут содержать разумные черты», – отмечает Мария Гусева.
Потратить бюджет на хантинговое агентство для поиска новой команды и выплатить «золотые парашюты» старой – затратно. Разобраться в том, что зависло, и дать людям досказать то, что они не договорили год назад – почти бесплатно, но требует лидерской смелости. А иногда для того, чтобы организовать диалог, требуется специально обученный человек.
Незавершенные ситуации в бизнесе – это как постоянно открытая вкладка в браузере. Она не убивает систему моментально, но сажает батарейку. Ваша батарейка – это операционная прибыль и скорость принятия решений.
Задача первого лица сейчас: не столько придумать новую «стратегию прорыва», сколько провести инвентаризацию старого. Честно ответить себе: какой проект мы боимся закрыть? Какой конфликт мы делаем вид, что не замечаем?
Пока гештальт открыт, бюджет из него просто выдувается сквозняком.
Фото: из архива экспертов