В цифровую эру мало выбрать правильную стратегию – нужно создать «навигационную систему» для ее реализации. О том, почему классические инвестиционные комитеты оказываются бессильны и как вернуть потраченные миллиарды, рассказывает академический директор бизнес-школы Московского Политеха и советник по организационному развитию Петр Подымов.

Мы привыкли, что кризис стратегии выглядит как ошибка в выборе цели. Компания пошла не туда, не учла появление новых конкурентов, переоценила свой рынок. Но есть другой, более коварный недуг. Его симптомы – десятки инициатив, которые не складываются в общую картину, годовые планы, живущие своей жизнью, и растущие инвестиции, которые не приносят результата. Мировая статистика не радужная: McKinsey и Forbes сходятся в глобальной оценке, что воплощение более 70% стратегических трансформаций терпит крах. Исторически сложилось, что в крупнейших мировых компаниях выпускники топовых бизнес-школ уверенно формулируют конкурентные стратегии, которые затем не воплощаются. Такой тренд наблюдается с начала XXI века и по сей день. И корневая причина – не отсутствие амбиций, а устаревшая система управления инвестициями.

Сегодня я предлагаю посмотреть на фундамент, без которого трансформация и корпоративное развитие ограничены по сути. Речь пойдет о самой способности компании проектировать свое будущее, а не просто финансировать инициативы бизнеса.

Стадия 1. Плоский мир и иллюзия контроля

Возьмем для примера классическую российскую страховую компанию, построившую розничный бизнес в 90-х годах прошлого века. У нее сильные контрольные функции, отлаженный бюджетный процесс и четкое понимание: доля на сложившемся страховом рынке – главный критерий успеха. Вся деятельность ведется в «операционной плоскости», где решения о запуске инициатив принимаются исключительно по финансовым критериям окупаемости ROI, а подразделения формируют списки проектов в изоляции друг от друга.

Стадия 2. Броуновское движение с отрицательной суммой

Что происходит дальше? Традиционная компания объявляет «прорывную» стратегию. Начинается шквал инициатив: запустить новый продукт, создать дополнительный канал, улучшить процесс. Количество проектов быстро растет, постепенно превращаясь в картину «броуновского движения» с отрицательной суммой – при этом компания оказывается неспособной даже оценить масштаб этой проблемы. Организация переносит привычный финансовый подход к инвестициям на управление трансформацией. Каждая инициатива проходит по ROI, но их совокупность не приближает компанию к целевому состоянию.

Это самый опасный и рискованный этап. Возникает иллюзия деятельности, затраты растут, а синергии нет. Завышенные ожидания руководства – получить экспоненциальный рост бизнеса без кардинальной реформы системы управления – в реальности превращаются в экспоненциально растущие затраты на изменения и их масштабирование. Часто первое лицо видит, что проблема не решается, и ищет виноватых. Немало компаний, такие как Nokia глобально или Связной в России, достигали «точки невозврата» в бессистемном инвестировании, когда отрыв конкурентов уже невозможно было скомпенсировать.

Мне приходится сталкиваться с подобными ситуациями в разных отраслях и не только в корпоративном, но и в региональном, национальном и глобальном контекстах, когда множество по-своему обоснованных решений никак не складываются в единую целостную картину настоящего и будущего. Многие руководители не замечают проблемы или даже пользуются ситуацией для достижения своих краткосрочных показателей.

Стадия 3. Навигация в трехмерном пространстве

До сих пор многие компании спасало то, что аналогичные проблемы были у конкурентов и воспринимались приемлемой нормой. Однако для лидерства в новой реальности этого недостаточно. Нужно перестать играть в «плоском мире» годовых планов и перейти в трехмерное пространство, где происходит проектирование организации. Здесь на сцену выходит молодая дисциплина корпоративной бизнес-архитектуры, которая около 10 лет развивается на фундаменте ИТ практики, превратившейся за 40 лет истории в стандарты.

Во-первых, создать чертеж. Нужно сконструировать целевую организацию под стратегию: структуру, процессы, технологии, компетенции. Как она будет выглядеть через год и два? Этот «чертеж» позволяет уйти от лоскутных улучшений текущего состояния и сразу строить компанию будущего. Сначала – бизнес, потом – цифра: автоматизация текущего состояния также превращается в потерю времени и денег – выбор целевой системы управления бизнесом предопределяет и принципы построения ИТ.

Во-вторых, прочертить траекторию. Это сквозной маршрут к целевой модели бизнеса, относительно которого выравниваются результаты многочисленных инициатив на единой карте организации. Вместо хаоса проектов создаётся конструктор эффективной компании. В такой системе управления может оптимально сочетаться получение синергетического и накопительного эффекта с делегированием полномочий для гибкости и достижения быстрых результатов. В современных практиках управления стратегическим портфелем изменений бизнес-архитектура канонически является одним из столпов принятия и реализации инвестиционных решений – мостом между капиталистами и менеджерами.

В-третьих, управлять изменениями. Практика показывает: системное применение архитектурного подхода позволяет уверенно экономить 10-20% от общего бюджета трансформации. На сегодня наибольшая статистика эффектов накоплена в сфере цифровизации: согласно данным Gartner, компании с развитой архитектурной практикой демонстрируют до 25% более низкие ИТ-затраты, причем только за счет устранения дублирующих и устаревших приложений можно сократить расходы на 15% без потери качества и бизнес-ценности. Это те средства, которые обычно уходят на устранение последствий нескоординированных решений, дублирование функций и исправление ошибок интеграции. И чем дальше – тем большим будет эффект от правильной архитектуры, поскольку она не позволяет накапливаться отклонениям от стратегического курса и отвечает на вызовы растущей сложности.

Пример: простая автоматизация не спасает

Возьмем импортозамещение в ИТ или сложную интеграцию после M&A. Большинство компаний стремятся быстро «автоматизировать текущее состояние». Они переносят в новую цифровую среду старые функциональные колодцы и громоздкие процессы. Архитектура бизнеса требует обратного: сначала спроектировать целевую систему управления бизнесом, и только потом под нее строить ИТ-ландшафт. Иначе вы получите цифрового «динозавра» - дорогого и неповоротливого. Например, основной бенефициар «Севергрупп» Алексей Мордашов, выступая на конференции «Цифровая индустрия промышленной России» (ЦИПР) в июне 2025 года сообщил, что они не смогли заменить ERP немецкой SAP, и признали неуспешными пилотные проекты импортозамещения.

Иначе работают пионеры трансформации в различных отраслях от Сбера до Сибура. Например, в «Лемана Про» уход от старых монолитных зарубежных систем начинался с организационной трансформации и внедрения продуктового подхода. К 2025 году они перешли на собственные ИТ-решения во всех бизнес-процессах, дающих конкурентное преимущество: в условиях импортозамещения при отделении от материнской компании переписали, модифицировали и локализовали порядка 160 систем из примерно 250. Да, это стоит денег, но этот путь – не «броуновское движение» инициатив, а целенаправленное конструирование экосистемы, где каждое направление является автономным продуктом, но работает на общих платформах. Инвестиции растут, но сама компания растёт быстрее.

Итоговая рекомендация

Если ваша компания задумала серьезную трансформацию – выход на новые рынки, смену модели бизнеса, импортозамещение или капиталоемкую интеграцию активов – перестаньте уповать на классический финансовый контроллинг и проектный офис при координации усилий команды топ-менеджеров. Политически ангажированная, не соответствующая стратегии, неработоспособная система управления – наиболее затратна и рискованна, поскольку может поддерживать иллюзию стратегического управления трансформацией вплоть до достижения компанией точки невозврата.

Успешные примеры трансформации показывают, что нужна команда профессиональных бизнес-инженеров или архитекторов, обладающих достаточным влиянием на принятие стратегических инвестиционных решений при Правлении или Совете директоров. Такие компетенции даже в топовых экосистемах пока только формируются и поэтому практически отсутствуют на рынке. Возможно, опережение здесь – единственный шанс для традиционной компании сформировать устойчивое конкурентное преимущество благодаря внутренней способности бесшовно воплощать стратегии в реальность.

Фото: YandexART