В поиске лидеров будущего

Одной из ключевых тем, которую обсуждает сегодня мировое сообщество, является новая технологическая революция. В условиях мира VUCA необходимо заранее предвидеть основные тенденции изменений и управлять этой изменчивостью. Но кто же именно эти «лидеры будущего», которые сумеют не только быстро адаптироваться к изменениям, но и вывести компании и общество в целом на траекторию устойчивого развития?

Швейцарский экономист Клаус Мартин Шваб, основатель и бессменный президент ВЭФ, видит три причины, по которым сегодняшние перемены следует считать не простым продолжением третьей технологической революции, а началом четвертой. Это нарастающая скорость, с которой происходят перемены, их размах и системный характер последствий. Ее характеризуют конвергенция и синергия нескольких масштабных технологий, а именно нано-, био-, IT, 3D-печати, искусственного интеллекта, новых материалов и робототехники.

Очевидно, что в скором будущем появятся новые профессии, которые человечеству предстоит освоить, это повлечет за собой необходимость получения новых знаний. В рамках 46-го Всемирного экономического форума в Давосе 2016 года отмечалось, что некоторые из навыков и компетенций, не так популярных сегодня, в будущем будут обладать большей ценностью, например, критическое мышление, креативность, эмоциональный интеллект, способность обучать и убеждать других. Вопрос востребованности тех или иных компетенций сегодня остается дискуссионным, но безусловно одно — все эти трансформационные процессы повлекут за собой изменение портрета лидера на всех уровнях компаний и общества в целом. В частности, менеджеры окажутся в ситуации, когда необходимо будет отказаться от единоличного руководства в пользу коллаборативности — как внутри, так и за пределами организации. В некоторых случаях это потребует отказа от моделей поведения, которые привели многих сегодняшних управленцев на вершину карьерной лестницы. «Новые тенденции указывают на то, что руководителям следующего поколения будет необходимо применять концептуальное и стратегическое мышление, обладать принципиальностью и интеллектуальной открытостью, им нужно будет уметь находить новые приемы для укрепления лояльности сотрудников», — утверждает Георг Фильметтер, региональный директор Hay Group по лидерству и талантам в европейском регионе. 

Одной из самых важных компетенций станет так называемое purpose driven leadership (смысловое лидерство). В 2025 году основу рабочей силы будут составлять миллениалы (поколение Y), для которых наличие смысла в своей деятельности и аутентичное лидерство — одни из самых критичных факторов для реализации потенциала. Не потерять конкурентоспособность в этой новой среде возможно только имея способность к быстрой адаптации под условия внешней среды, другими словами, сохраняя гибкость и скорость стартапа. Яна Маковеева, руководитель отдела по развитию и обучению персонала ООО «Юнилевер Русь»

Рассуждая о портрете лидера будущего, эсперты крупнейших российских и западных компаний утверждают, что одной из основных характеристик станет цифровое мышление. «С моей точки зрения, на первое место выйдет цифровое мышление. Количество информации в мире растет по экспоненте, и, с одной стороны, человек должен все знать, с другой, уметь быстро анализировать большое количество данных и понимать суть, отделять нужное от второстепенного. Сюда же относятся и медиаграмотность как умение ориентироваться в источниках информации, и способность к дизайну процессов, и контроль своей загрузки, и виртуальные коммуникации. Если говорить об особенностях мышления, то в будущем будет актуально мультимышление, то есть быстрый анализ, быстрое принятие решений и прогнозирование. В исследованиях IMD есть понятие «мышление в формате постоянного прототипирования», которое мне кажется наиболее удачным. И в Академии Росатома мы делаем ставку на развитие именно таких компетенций», — говорит Юлия Ужакина, директор АНО «Корпоративная Академия Росатома». Никита Черкасенко, директор Департамента оценки, обучения и развития персонала ПАО «Ростелеком», отметил: «Мне кажется, на первый план выйдут компетенции, связанные с коммуникацией и управлением изменениями. Второй важнейший блок — гибкость как в собственной деятельности, так и в виде способности поддерживать пробы и ошибки окружающих. Умение работать спринтами, через проверку гипотез и MVP будет драйвером успеха. Думаю, все меньшее значение будет иметь опыт как накопленные теоретические знания. Именно способность быстро научиться и войти в новую предметную область своими силами станет ключевой характеристикой портрета лидера будущего».

Для многих компаний очевиден факт, что сегодня гораздо важнее быть уверенным не в том, есть ли необходимые навыки у сотрудников, а в том, насколько они быстро и гибко адаптируются к новой ситуации, оперативно анализируют новую информацию и способны принимать решения в ситуации неопределенности, готовы непрерывно развиваться и учиться. Этот набор качеств и навыков получил название потенциала и стал оцениваться работодателями вместе с результативностью сотрудников и их компетенциями.

В конце 2016 года эксперты Департамента кадрового консалтинга АО «Альянс Консалтинг» инициировали проведение бенчмаркингового исследования существующих на рынке подходов к оценке потенциала сотрудников. Оно направлено на анализ моделей потенциала и инструментов его оценки, которые используют на сегодняшний день как западные, так и российские компании. Так, в понятие «потенциала» различные компании вкладывают, как правило, разное содержание и разное количество характеристик — обычно от 3 до 10. Наиболее популярными из них являются гибкость, открытость новому и способность быстро обучаться и адаптироваться к изменениям. К такому привычному критерию, как «системное мышление», добавляется динамический аспект — способность оперативно находить и анализировать необходимую информацию с привлечением самых разных ее источников, прогнозировать развитие ситуации и быстро принимать решения. По-прежнему важными считаются коммуникативные навыки, к которым добавилась виртуальная коммуникация. Неизменными остаются ориентация на результат и способность брать на себя ответственность за принимаемые решения. Некоторые компании в качестве ключевых характеристик будущих лидеров выделяют приверженность сотрудников ценностям компании в целях поддержания преемственности миссии и корпоративной культуры. 

Но остается открытым вопрос: «Какие методы наиболее прогностичны для выявления высокопотенциальных сотрудников?». Как показало исследование консультантов АО «Альянс Консалтинг», предпочтения в выборе инструментов оценки потенциала также претерпевают изменения. Одной из распространенных тенденций стала так называемая ранняя оценка потенциала. «Людей с высоким потенциалом мы стараемся найти еще раньше, чем они станут линейными сотрудниками, уже на этапе привлечения в отрасль. Когда мы ищем среди студентов потенциальных работников, мы и к ним применяем тот же подход. Например, на этапе выбора победителей турнира молодых профессионалов участники проходят ту же процедуру оценки потенциала, что и сотрудники. А вообще профориентация начинается еще раньше, в школе — в атом-классах в городах присутствия Росатома, где талантливые ребята, интересующиеся естественно-научными дисциплинами, получают возможность углубленного изучения физики и знакомства с атомной отраслью», — говорит Юлия Ужакина, директор АНО «Корпоративная Академия Росатома». Похожая ситуация и в компании Unilever, где, по словам Яны Маковеевой, представителя «Юнилевер Русь», стремятся увидеть потенциал в каждом сотруднике на самом раннем этапе его профессионального пути. «У нас есть ряд инструментов для оценки потенциала. Мы верим, что потенциал есть у каждого сотрудника, только к разного рода достижениям, это может быть потенциал для высших руководящих должностей или для более сложных и комплексных горизонтальных ролей. Для нас крайне важно, чтобы сотрудник сам осознавал, чего он стремится достичь в компании и прилагал к развитию своего потенциала осознанные усилия», — отмечает Яна Маковеева.

В «Росатоме» есть четкое понимание, кто такой потенциальный сотрудник. Потенциал включает целеустремленность, системное мышление, открытость новому и коммуникативную компетентность. При этом целеустремленность — одно из важнейших условий проявления потенциала, потому что если нет волевых качеств, даже если все остальные составляющие присутствуют, потенциал не проявится. Юлия Ужакина, директор АНО «Корпоративная Академия Росатома»

Еще недавно основу оценки потенциала составляли классические решения в формате ассессмент-центра и интервью по компетенциям с привлечением внешних экспертов, дополняемые коробочными оценочными инструментами ведущих консалтинговых организаций. Сегодня многие компании оценивают прогностическую валидность такого подхода достаточно низко. Многие из них переходят к процессу оценки потенциала с обязательным участием в нем непосредственного руководителя сотрудника, калибровочных сессий или кадровых комитетов для снижения субъективности данного подхода. Эта тенденция характерна как для западных, так и для российских компаний. В качестве основных преимуществ подобной системы оценки эксперты выделяют большую вовлеченность руководителей в процесс отбора и дальнейшего развития высокопотенциальных сотрудников, формирование более гибкой и прозрачной культуры управления, более точную оценку возможности работника через регулярное наблюдение за его деятельностью в рамках решения рабочих задач. Одним из основных ограничений указывается не всегда соответствующий необходимому уровень развития управленческих навыков менеджерского состава, субъективность оценки руководителей и в ряде случаев их формальное отношение к самой оценочной процедуре.

По словам Юлии Ужакиной, лидерский потенциал развивать можно, но нужно отметить, что потенциал не является статичным. «В разное время человек может находиться в состоянии полной мобилизации ресурсов или, наоборот, накопления энергии. То есть в некоторых случаях потенциал может и «застыть», если обстоятельства жизни не требуют его проявлений. При этом важно понимать, что потенциал развивается исключительно методами, предполагающими определенный стресс, своеобразную «растяжку», когда перед человеком возникают задачи, вызывающие тревогу. В ситуации полной мобилизации всех ресурсов — физических, психических, интеллектуальных, эмоциональных, коммуникативных — и происходит развитие потенциала. В Академии Росатома мы неоднократно убеждались в том, что лидерский потенциал развивается в случаях, когда, на первый взгляд, проект является непосильным, ресурсы и опыт отсутствуют, опереться не на что», — добавляет Юлия Ужакина. Похожую позицию занимает и Яна Маковеева, представитель ООО «Юнилевер Русь»: «Развивать потенциал можно и нужно. Для этого важно понять, для чего человек сам хотел бы развивать потенциал и каким набором необходимых компетенций он уже сейчас обладает. Далее самым эффективным способом является осознанное построение карьерных передвижений, поддержка линейного руководителя и ментора».

Для меня лидерский потенциал — это что-то, с одной стороны, формирующееся в детстве, а с другой, необходимое, но не достаточное для лидера. Нам кажется важным развивать позиционное мышление и способность занимать позицию «управленца развитием», объединяющую три фокуса: предпринимательский, технологический и организационный. Такого рода позиционность мы развиваем в рамках наших корпоративных программ. Никита Черкасенко, директор Департамента оценки, обучения и развития персонала ПАО «Ростелеком»

В этом вопросе все эксперты солидарны. Развивать потенциал можно и нужно, но для этого не подходят классические методы обучения. Важен процесс выхода сотрудника из зоны комфорта, его столкновение с новыми сложными задачами, расширение полномочий и ответственности за принятые решения. Это приводит к необходимости активного самостоятельного поиска новых знаний, новых подходов к решению задач, заставляет мобилизовать все усилия ради достижения цели и таким образом дает мощный импульс к дальнейшему развитию конкретного сотрудника и компании в целом. Бизнес-сообщество находится не только в активном поиске «лидеров будущего», но и понимает необходимость создания такой корпоративной культуры, которая способствует развитию лидерских качеств сотрудников. И в этом случае речь не об отдельных инструментах или системах оценки и обучения, а о трансформации культуры управления в целом. Первая рекомендация в том, что нет каких-то готовых и универсальных моделей потенциала. Наполнение понятия «потенциал», как и в ситуации с моделью компетенций, должно разрабатываться под каждую конкретную компанию, с учетом ее стратегических целей, задач и специфики. Вторая — потенциал проявляется в деятельности, поэтому непосредственный руководитель сотрудника — один из основных его оценщиков. Но в этом случае нужна система верификации полученных результатов в виде дополнительных независимых оценочных инструментов: ассессмент-центры, мнение коллег и других руководителей в формате регулярных кадровых комитетов. И последняя — необходимо использовать вовлекающие методы развития потенциальных лидеров: включать их в проектные команды, ставить задачи «на вырост», обеспечивать поддержку наставников. А в компаниях в целом — внедрять подходы гибкого управления, упрощать процессы принятия решений, делегировать полномочия и повышать уровень ответственности исполнителей на местах.