Годовая выручка в треть миллиарда долларов, стабильно высокие позиции в рейтингах российских IT-гигантов, клиенты из списка РБК-500. Это все о компании IBS. Один из секретов фирмы — уникальная рабочая среда и подбор штучных специалистов под сложнейшие проекты. Компания одной из первых в РФ начала использовать кибер-троеборье для выявления талантов. Об этом мы поговорили с HR-директором IBS Яной Кудрявцевой.

— Как вы смогли увязать компьютерные игры и HR-процедуры?

— Нашей компании уже 26 лет, и HR как системой мы озаботились одними из первых в новой России. Все, что мы имеем в качестве политик, практик, конкретных процедур, — все это ориентировано на создание среды развития. Для реализации этой концепции используются совершенно разные вещи, в том числе кибер-троеборье.

Среда развития — это то, что привлекает к нам людей. Мы занимаемся IT, причем IT эксклюзивными, в том смысле, что проекты, которые реализует компания, часто уникальные, а порой революционные. Часто приходится решать задачи, которые больше никто решить не может. Наши IT в хорошем смысле высоколобые. Поэтому люди, которые сюда попадают, проходят особый отбор.

Очень важным для сотрудников является возможность постоянного челленджа не только в профессиональной плоскости, но и в смежных сферах. Мало того, что делаешь проект, который больше никто в стране не делает, так еще твое время так устроено, что успеваешь участвовать в хакатонах, в международных командах, которые тоже делают нечто уникальное. И это часть той самой среды развития. Причем в этом твои коллеги тоже задействованы — ты попадаешь в команду единомышленников.

Помимо своей основной занятости ты можешь создать под крышей IBS свой проект. Причем он может быть не связан с IT. Ты должен защитить свою идею перед коллегами и можешь получить некий ресурс. Это «песочница» для твоих инициатив.

Кроме поощрения разных идей мы использовали проект наподобие шоу «Голос», клуб знатоков и др. Одним из самых интересных стало кибер-троеборье, когда сотрудники решали задачи в компьютерных играх.

— Что в итоге это дает? Коммерческую выгоду? Или, как в Activision Blizzard, главное — чтобы у нас было круто?

— Наверное, где-то посредине. Это может быть просто социальный проект без прибыли, а может быть коммерческий. К слову, наша дочерняя компания Luxoft, которую мы продали за 2 млрд долларов, тоже когда-то была подобным инкубационным проектом. Главное — дать людям проявить себя. А что получится — посмотрим.

— Кибер-троеборье выделяется в этом ряду, ведь с его помощью оценивали определенные качества сотрудников.

— Верно. Нужно найти какое-то количество людей под очередной сложный проект. Давайте попробуем искать через это. Нам нужно выявить те качества, которые при «стандартных настройках» малозаметны или скрыты совсем. В троеборье есть своя глубинная логика. Люди соревновались не в чем-то абстрактном, а конкретно в том, что мы им предложили.

— Есть гипотеза, что действия человека в игре могут быть противоположностью его поведению в реальной жизни.

— Мы не пытались пользоваться результатами прохождения игры слишком прямолинейно. Вот человек обыграл всех по очкам — и что теперь? Назначить его начальником? Конечно, нет. Результаты в кибер-троеборье — это лишь дополнительная информация для принятия управленческого решения. Мы смотрим картину в целом.

— Сравним ситуацию с магазином телефонов. Вы заходите туда и видите сотни одинаковых «кирпичей». Вам захочется почитать спецификации, чтобы выбрать. Можно ли людей так же «разложить» по характеристикам?

— К счастью, нет. Я гуманист.

— Но как же тогда копнуть вглубь, чтобы заглянуть в голову человеку?

— Как таковой задачи копнуть вглубь не стоит. Стоит задача копнуть настолько, чтобы понять, сможет ли человек справиться с конкретными проблемами, стоящими перед IBS. Копать слишком глубоко может быть даже опасно. А вот выяснить, кто из двух кандидатов больше подходит, — это здравый подход.

Причем надо понимать: успех дела лишь наполовину будет зависеть от реальных способностей человека эту задачу решить. А вторая половина — от того, насколько он хочет это сделать. Поэтому мало просто искать некие характеристики.

— Какие качества ищут тестировщики?

— Например, «узкое место» — руководитель проекта. Что у человека должно быть? Прежде всего, видение — в состоянии ли он увидеть сложную картину целиком. Это вещь очень сложно замеряемая. Как человек может продемонстрировать способность к системному, структурированному взгляду, с одной стороны, а с другой — как он может выстроить отношения с заказчиком. Он должен обладать способностью держать достаточно высокий уровень обобщения при глубоком погружении в технологию.

— Какие виды компьютерных игр подходят для тестов?

— В кибер-троеборье сначала тестировалась способность в принципе ориентироваться в новой экосистеме (стратегия StarCraft 2, шутер Quake Live, спортивный симулятор NBA 2K). Потом была командная работа также в незнакомой среде (боевая арена Heroes of the Storm, тактический шутер Tom Clancy’s Rainbow Six). И в довершение шла сложная инженерная задача, когда в Minecraft нужно было создать атомную электростанцию. Это были не только сложные, но и новые для людей задачи, потому что, в частности, среди кандидатов атомщиков не было. И нужно было принять вызов: «этого я раньше не делал, но я это выполню».

— А если человек просто умеет играть в эту игру (и вы не знаете об этом), то он не станет автоматически лидером?

— Это не так важно. Тем и хороши игры, что дают возможность прожить ситуацию каждый раз по-иному. Допустим, человек лучше всех знает Марс. Когда все высадились на него, он лучше всех там сориентировался. Но раньше он никогда не рвался в лидеры, а тут на него вдруг все начали смотреть как на вожака. Примет ли он этот вызов или отстранится? Преимущество игр в том, что можно смоделировать разные ситуации и получить опыт, который у тебя раньше отсутствовал.

— Для вас это галочка, что человек потенциально может быть лидером?

— Конечно, если это хотя бы раз с ним случилось — значит, он может. А дальше вопрос: можем ли мы воссоздать такую ситуацию, где он станет таким лидером? И это вопрос с большим числом развилок. Захочет ли он в принципе этот опыт повторить в каком-то другом режиме кроме игрового?

Сама по себе возможность проживания этого опыта — большой плюс, если мы говорим про игры как про инструмент. Еще до появления игр были ассесменты (методы комплексной оценки персонала), и независимо от того, как ты себя повел, ты уже этот опыт себе присвоил. И, исходя из него, ты уже можешь делать следующий шаг.

— Если человек по ассесменту не виден, а по кибер-троеборью его заметили, что ему в итоге в профиле напишут?

— Мы ничего не пишем в профиле. Есть ассесменты, которые являются базовыми для занятия той или иной позиции. А если он еще в кибер-троеборье участвовал и мы знаем, что эта позиция «про него», — это дополнительная информация. В любом случае управленческое решение принимается не автоматом. Но при всех равных мы можем принять более точное решение. Нет идеальных кандидатов, как известно, и всегда нужен максимально взвешенный подход.

— Были ли приняты по результатам троеборья неожиданные кадровые решения?

— Есть практика отслеживания шлейфа на протяжении какого-то времени. Надо помнить, что существует «укол успешности». Из 20 человек, ярко проявивших себя в различных проектах, примерно пять быстро пойдут на повышение, еще пятеро уйдут из компании. И мы закладываем это в риски.

— Если говорить о разных возрастных группах, выявляли ли ваши тесты какие-то отличия у самого юного поколения Z?

— Да, они отличаются и от Y, и от X. «Зеты» более внимательны к своим нуждам, они менее корпоративные, более свободные в принятии решений относительно ответственности. Часто им приписывают гостинг (внезапный уход) и некоторые другие черты, но я все-таки больше придерживаюсь позиции, что люди за пять тысяч лет поменялись несильно. И этот поколенческий дискурс порой преувеличен. Мы оцениваем людей не по возрасту. Если человек хорошо работает, то неважно, в каком десятилетии он родился.

— А ваша среда в принципе готова принимать больше «зетов»?

— Только постоянные изменения и быстрая обратная связь, что и как работает, определяют наши решения. Нет ничего построенного на века. Мы постоянно пересматриваем, что у нас есть и чего нам не хватает.

Николай Алексеев

Дмитрий Амелин

Фото: пресс-служба IBS