журнал стратегия

#журнал стратегия

Зачем нужен иннова­ционный аудит компаний?

Все, кто связан с бизнесом, знают, что раз в год наступает этап аудиторской проверки. Звучит страшно, но если у компании с документацией все в порядке, то проблем быть не должно. Эксперты рекомендуют делать подобные проверки не реже раза в год, так как это позволит исключить ошибки ведения бухучета и повысить качество текущей отчетности. Но что такое инновационный аудит? Как строится его процесс? Об этом нам рассказала Екатерина Петрова, директор платформы по развитию корпоративных инноваций GenerationS, входящей в состав Российского фонда прямых инвестиций.

Меняем мышление

По статистике на 2020 год, всего 6,5% российских компаний сами инициировали аудиторскую проверку, а по 6,6% компаний были аудиторские заключения с выражением сомнения в возможности клиента продолжать деятельность.

Это мы говорим о стандартном аудите. Но есть и другой — инновационный. Его проводят для детальной оценки инновационной деятельности компании и дальнейшего формирования более четких задач и принципов построения стратегии.

Задача инновационного аудита — помочь компании найти слабые и сильные процессы. Первые нуждаются в доработке и укреплении, которое возможно после глубокого анализа причин и связей. Вторые — в непрерывном поддержании.

Инновации — это только звучит легко, и кажется, что вся суть заключается лишь в поиске технологии и ее внедрении. Но тут все более глобально и масштабно. Ни одна инновация не будет иметь успеха, если компания не готова как с точки зрения процессов внутри, так и ментально на уровне понимания и принятия инноваций в культуру.

 

Поговорим о главном

Инновационный аудит — это анализ бизнес-процессов по работе с инновациями внутри организации и формирование новой методики по работе с технологиями. Если компания только начинает работать с технологиями, то сформированная методика позволит избежать уже допущенных ошибок.

Инновационный аудит подразумевает анализ не только общих процессов (закрепленных регламентами), но и оценку команд и даже конкретных сотрудников, влияющих на данный процесс.

В общем виде можно выделить несколько основных областей проведения инновационного аудита:

  • Аудит процессов. Анализируются отдельные виды работы с инновациями, например, выдача тестовых данных стартапу или проверка стартапа как контрагента. Такой анализ предполагает изучение лучших мировых практик, включая смежно-отраслевой опыт.
  •  
  • Аудит эффективности работы процессов. Проводится анализ конкретных метрик, характеризующих результативность процесса. Эта методика подразумевает конкретные измеримые количественные результаты, в том числе связь инноваций с показателями компании.

Метрики не являются стандартными: они определяются совместно с проектной командой по итогам изучения бизнеса компании. Такими метриками могут выступать как число инновационных проектов, так и процент сотрудников, занятых в работе с инновациями (full-time/part-time), стоимость запуска инновационного продукта против стоимости полученной выручки/прибыли от его запуска и т. д.

  • Аудит команд (бизнес-подразделений и back-office). Это оценка существующих структурных единиц по матрице компетенций, анализ влияния и необходимости участия ряда департаментов при внедрении инноваций.

 

Этапы аудита

Когда мы определили область проведения аудита, можно переходить к формированию основных этапов его реализации.

Шаг 1. Формирование методологии проведения инновационного аудита. Методология включает в себя минимальный и оптимальный наборы: областей проведения аудита; участвующих бизнес-подразделений; анализируемых процессов; количества сессий, интервью и опросов всех сотрудников компании.

Минимальный и оптимальный наборы обычно отличаются по ресурсам. Рекомендуется закладывать изначально оптимальную методику, чтобы в случае изменений был «люфт», что гарантирует объективные данные по итогам анализа.

Шаг 2. Старт инновационного аудита. Механика, определенная на первом шаге, должна быть согласована не только на уровне проектной команды, но и на уровне топ-менеджмента. Для этого проводится стратегическая сессия, с презентацией процесса и вовлечением руководства в принятие решений: определение ключевых вопросов и барьеров инновационного развития; выбор конкурентов для сравнения и пр.

Цель стратегической сессии — сформировать единое видение процесса, областей анализа и результатов у топ-менеджеров компании, а также идентифицировать их роль и степень участия в процессе.

Для того чтобы начать саму программу, недостаточно объявления проектной команды или приказа уровня топ-менеджмента. Необходимо развивать причастность к инновациям у максимального количества сотрудников, отвечающих за сам процесс работы с инновациями. Рекомендуется проводить открытую сессию с презентацией программы в виде технологического завтрака или townhall. Такая презентация позволит выделить активных лидеров, которые хотят развивать инновации и потенциально могут стать частью инновационной команды; а также — активных «противников», которые не видят смысла в инновациях.

Шаг 3. Работа с сотрудниками и формирование общего понимания уровня инновационного развития и движения компании. Многие корпорации допускают ошибку, создавая стратегию только на уровне топ- или среднего менеджмента. Основными сотрудниками, которые будут «приносить» инновации, станут рядовые специалисты и менеджеры в бизнес-подразделениях компании. И именно они могут дать команде, проводящей аудит, реальные данные об уровне инновационного развития компании, включая как процессную информацию, так и положение относительно конкурентов.

Шаг 4. Определение инновационных барьеров при работе с инновациями. На этом этапе команда аудита проводит серию заранее спланированных и подготовленных интервью с топ-менеджерами и некоторыми представителями среднего менеджмента. Нужно отметить, что интервью предполагают как индивидуальный характер (для руководства компании), так и командный (для большинства руководителей среднего звена). Интервью представляет собой открытые вопросы с модерацией. Все интервью записываются и далее анализируются с расшифровкой.

По итогам формируются процессы «as is» и понимание проблемных мест с четкими метриками работы. После первого круга интервью может быть проведен второй круг с учетом полученной информации.

Шаг 5. Формирование инициатив. По итогам проведенных серий интервью, опроса и анализа лучших практик формируются инициативы с последующим планом внедрения и рекомендации по изменению процессов «to be». Данные результаты представляются топ-менеджменту на стратегической сессии. Основная задача сессии — выбрать топ-инициативы для последующей проработки и внедрения.

Шаг 6. Формирование результатов инновационного аудита и презентация их сотрудникам. Формирование итогового отчета с расширенными данными, рекомендациями, изменениями и инициативами, которые лягут в основу инновационной стратегии.

Фото: Shutterstock; из личного архива эксперта

01.09.2021
инновации

Электронную подпись могут «зашить» в SIM-карту

 

#, , ,
инновации

Топ-6 советов для бизнес-лидеров о роботизации

 

#, , ,
инновации

Электронную подпись могут «зашить» в SIM-карту

 

#, , ,
инновации

Топ-6 советов для бизнес-лидеров о роботизации

 

#, , ,
анонсы
мероприятий