Институт нейролидерства занимается темами, связанными с лидерством, управлением людьми, мотивацией и коммуникациями в компании/команде. И все это – сквозь призму работы нашего мозга. Мы упрощаем сложные для понимания темы. Берем научную базу и делаем ее максимально понятной и практичной, помогаем компаниям внедрить наши наработки.

Мы разработали модель SCARF, которая помогает объяснить, как угрозы и вознаграждения влияют на наш мозг и мотивируют нас вести себя определенным образом. Мы всегда либо стремимся к чему-то, либо убегаем от чего-то.

Это ценности притяжения и ценности отторжения – они работают на каждом уровне: отдельного человека, коллектива, огромной толпы и т.д.

Проводилось интересное исследование уровня смертности среди госслужащих в Великобритании. Интересно, что продолжительность жизни сотрудников на рядовых должностях ниже, чем у руководителей высшего звена. Как выяснилось, диета, спорт и т.д. никакой роли не играют.

Руководители высшего звена, которые были толстыми, курили, выпивали и плохо питались, почему-то жили дольше, чем их подчиненные. О чем это говорит? Чем ниже статус, тем выше стресс, и тем сильнее это влияет на продолжительность жизни.

Это работает и в другую сторону. Чем выше статус человека, тем больше в его жизни работают принципы вознаграждения, снижается уровень стресса. Поэтому мы всегда пытаемся защитить свой статус.

Определенность – когда мы знаем, что будет происходить дальше, не нужно активно думать и пытаться предугадать. Мы можем перейти в режим автопилота, и это очень хорошая ситуация для высвобождения дофамина. Когда мы не можем предсказать какую-то ситуацию, появляется беспокойство.

Автономность – это ощущение, что есть рычаги контроля над своей жизнью, есть варианты выбора.

Проводилось интересное исследование: части сотрудников компании дали возможность выбрать себе место в офисе и оборудовать его техникой, какой они считали нужным. Второй группе сотрудников просто говорили: «Вы будете сидеть тут, дадим вам вот такую технику».

Связанность с другими людьми – важный элемент модели SCARF. Это ощущение соединенности с другими, принадлежности к определенному кругу людей. «Я в группе или вне группы?» Это следствие эволюции. Наши предки жили небольшими племенами, ресурсов и еды было мало, принадлежность к общине была очень важна. Незнакомые люди сразу воспринимались как угроза.

Следующий элемент – справедливость, то есть ощущение справедливого обмена, равного отношения друг к другу.

Перед руководителем могут стоять разные задачи: собрать команду под проект, реорганизовать подразделение или всю компанию целиком и много чего еще. При реализации любой задачи не забывайте про SCARF. Часто новая задача угрожает статусу людей, новшества порождают неопределенность, уменьшается контроль и т.д.

Важно не пересолить, потому что если вы подвергли сотрудника сильному стрессу, отыграть назад будет сложно. Как применять SCARF? Заранее подумайте, как задача/разговор повлияют на 5 элементов модели для конкретного человека.

Вместо того, чтобы сказать кому-то «Ты облажался по этому проекту!» можно сказать «Расскажи мне, как, по твоему мнению, обстоят дела с проектом» или «Как ты попробуешь выполнить эту задачу в следующем году, что планируешь изменить?». Так у человека появится возможность сохранить лицо, а вместе с ним – свой статус. Еще этим мы повышаем автономию и ощущение контроля над ситуацией. Во время пандемии Airbnb уволил 20% сотрудников. Если вы почитаете отчеты, как это происходило, то увидите, что все это было по SCARF. CEO говорил об уважении к людям, о неопределенности, о том, какие у людей рычаги контроля над этой ситуацией и т.д.

Иллюстрации: Школа Бизнеса «Синергия»