журнал стратегия

#журнал стратегия

Джей Апчерч: «Руково­дители должны поддержи­вать любозна­тельность в своих сотрудни­ках»

Прошедший год принес большие перемены — многие организации стремились стать цифровыми и более устойчивыми. Любознательность в этом процессе выходит на первый план. Именно на нее должны делать ставку руководители, принимая вызовы завтрашнего дня, считает IT-директор SAS Джей Апчерч.

Зачем поощрять пытливый ум?

— С самого начала пандемии наша компания полагалась на любознательность, то есть на стремление учиться, исследовать, узнавать новое и оперативно подстраиваться под постоянные изменения. Более 14 тысяч наших сотрудников рассчитывали на то, что смогут без проблем продолжать работу в надежной виртуальной среде. И именно любознательность позволила нам ответить на их ожидания и продолжать цифровую трансформацию, поддерживая на этом пути наших клиентов.

Для тех, кто любознателен от природы, кто стремится постоянно учиться, нынешние проблемы — просто подарок, потому что они заставляют искать новые знания. Я считаю, что любознательность может сыграть ключевую роль в цифровой трансформации, а также повысить ценность данных и аналитики. Вот почему в 2021 году в ведущих IT-компаниях она будет одним из главных приоритетов.

Любознательность специфична потому, что ей очень сложно научиться заново. В детстве и юности мы задаем много вопросов, но когда становимся старше, то начинаем заглушать в себе любознательность: либо потому, что нас просят не задавать столько вопросов, либо потому, что боимся показать свою некомпетентность.

Руководители не могут научить любознательности, но зато они могут создать среду, которая будет способствовать ее развитию и желанию добиваться результатов.

Waterfall или Agile?

В IT часто отсутствует понятие любознательности, потому что в этой сфере все склонны к активным действиям. Нами движут дедлайны и результаты, поэтому возможностей проявить любознательность почти не остается. Например, читая традиционные для IT письменные требования, обычно не задаются вопросом, что и почему делать, и как это сделать лучше всего. Специалист просто садится и начинает писать код.

Со временем стало ясно, что методика Waterfall ограничивает творческий потенциал. Даже если код пишут суперспециалисты, они ограничены набором требований и не могут задавать вопросы. Это означает, что и результат, даже если и устраивает всех, не настолько хорош, каким мог бы получиться. Сегодня существует больше возможностей проявлять любознательность благодаря DevOps и Agile-технологиям.

Как воспитать любознательных сотрудников?

Когда руководители IT-подразделений ищут новых сотрудников, им обычно нужны умные люди, справляющиеся с поставленными задачами. Конечно, мы все хотим видеть у себя в штате умных и талантливых специалистов, но также стоит искать потенциальных коллег, которые одновременно любознательны и ориентированы на результат. Неопределенность не пугает таких специалистов, она помогает им решать проблемы, ведь решение проблем само по себе требует творческого подхода. А для творчества, в свою очередь, нужна любознательность, и именно она часто приводит к лучшему результату.

Имеет смысл взглянуть на свою команду именно с этой точки зрения и посмотреть, кто отвечает обоим требованиям — умеет мыслить креативно и работать над неоднозначными задачами, а кому, наоборот, требуется чуть больше структурированности. Это разграничение может подсказать руководителям, в каких областях необходимо развивать творческий потенциал.

Мы как IT-директора можем подкреплять любознательность, создавая комфортную среду, где люди не боятся делиться нестандартными взглядами и задавать вопросы без опасения, что их осудят. Мы также должны внедрять понимание, что бывает более одного правильного ответа.

Например, при разработке программного обеспечения можно расписать процедуру разными способами, но прийти к одному и тому же результату. Как руководители мы можем подавать пример, говоря командам: «Я не знаю ответа, но в этом нет ничего страшного. Я буду рад высказать свою точку зрения, но попрошу у вас помощи, чтобы увидеть, насколько я прав или нет».

Что помогает цифровой трансформации?

Любознательность может стать мощным инструментом, который будет менять бизнес-процессы в рамках цифровой трансформации. Если речь заходит об автоматизации и оптимизации процессов, крайне важно, чтобы IT-организация делала это с эмпатией.

Например, когда вы спрашиваете коллег в подразделении бэк-офиса, как и почему они выполняют ту или иную процедуру, необходимо сделать это так, чтобы не возникло напряженности. Важно донести до них, что нет правильных и неправильных ответов, что вы не пытаетесь их в чем-то уличить, а просто хотите их понять. Мы задаем вопрос «почему» несколько раз, чтобы добраться до сути и в итоге отследить, автоматизировать и оптимизировать процессы.

Этот новый подход отличается от традиционных методов IT старой школы. Тогда мы были закрытыми — принимали заказ и выдавали результат, но что происходило между этими двумя точками, находилось за ширмой. Иногда результат действительно соответствовал ожиданиям заказчика, а иногда — нашему пониманию, которое отличалось от ожиданий заказчика. Такой подход в итоге привел к недоверию и разочарованию, поэтому сегодня мы в первую очередь используем консультативный подход к предоставлению технологических услуг.

При этом мы изучаем процессы наших клиентов, их язык, чутко относимся к их проблемам — наша любознательность помогает нам взглянуть на них по-новому. Например, мы можем не разбираться в работе финансовой службы, но мы способны лучше понять технологию, которая позволит добиваться финансовых результатов. Задавая вопросы, мы завоевываем доверие и получаем право помогать в поиске решений.

Как работать с данными и аналитикой?

Любознательность также проявляется в наших подходах к данным и аналитике. Когда у нас есть надежный источник данных, можно получить потрясающие результаты, проявляя любознательность. Главное здесь, не ограничивать творческий потенциал, предсказывая и намечая желаемые результаты.

Да, в бизнесе мы стремимся к результатам. Но если в команде работают любознательные специалисты, если они понимают, что данные меняются, а модели устаревают, к результатам можно подходить творчески. Ожидаемый итог может полностью отличаться от полученного, и если вам интересно, вы исследуете дальше или копаете глубже, чтобы понять, откуда взялось такое несоответствие. И в итоге вы найдете ответ.

В IT мы часто используем принцип «fail fast», чтобы быстро выявлять нежизнеспособные гипотезы и больше не вкладывать в них ресурсы. Аналитика позволяет быстро потерпеть неудачу, но избежать при этом ущерба. Лидер должен задавать тон, поддерживать среду, где поощряются такие «быстрые неудачи» и движение вперед, приводящие к инсайтам. Создавайте такую среду и подавайте пример, задавая вопросы и находясь в вечном поиске новых идей.

Фото: SAS; Shutterstock

23.03.2021
экономика и бизнес

Клуб экспертов: проблемы аренды коммерческой недвижимости

 

#, , ,
экономика и бизнес

50 терминов управления проектами, которые должен знать менеджер

 

#, ,
экономика и бизнес

Клуб экспертов: проблемы аренды коммерческой недвижимости

 

#, , ,
экономика и бизнес

50 терминов управления проектами, которые должен знать менеджер

 

#, ,
анонсы
мероприятий