Карьерный рост внутри компании: как горизонтальные маршруты удерживают сотрудников
Долгое время карьерный рост ассоциировался исключительно с движением вверх по должностной лестнице. Однако сегодня все больше специалистов хотят развиваться внутри профессии, осваивать смежные направления и наращивать экспертизу без перехода в управление. Как устроен горизонтальный рост и что он дает компаниям и людям, рассказал руководитель образовательного направления Битрикс24 Михаил Беляев.
Удерживать сотрудников становится все сложнее
Средняя продолжительность работы на одном месте в России сократилась до двух-трех лет. Около 40% сотрудников остаются у работодателя меньше года, еще 28% задерживаются от года до двух лет. Феномен получил название «джоб-хоппинг», и частая смена компаний постепенно становится нормой рынка. Для бизнеса быстрая ротация оборачивается прямыми издержками: подбор, адаптация и обучение новичков обходятся дороже, чем развитие тех, кто уже в команде, а вовлеченность при высокой текучести заметно проседает.
Почему люди уходят, когда «некуда расти»
Свыше 40% сотрудников покидают компанию из-за отсутствия карьерных перспектив. Людям важно понимать, куда двигаться дальше: какие навыки прокачивать для следующего шага, где можно расширить свою роль, в какое смежное направление реально перейти без потери статуса и с бо́льшими перспективами. Когда ответов на эти вопросы нет, интерес к работе начинает угасать, причем происходит это незаметно и для самого человека, и для его руководителя.
Заявление об уходе появляется сильно позже: сначала специалист перестает видеть пути развития внутри компании, затем снижаются его инициативность, энергия и готовность вкладываться в результат. Фактически бизнес начинает терять сотрудника задолго до того, как тот откроет сайт с вакансиями.
Хорошим решением этой проблемы становится карьерная карта. Такой инструмент помогает прогнозировать, кого растить под новые задачи, где возможны внутренние переходы и какие компетенции понадобятся команде на следующем этапе. Это особенно ценно сейчас, когда результат бизнесу приносит скорость перераспределения экспертизы, а формальная иерархия отходит на второй план.
Вести такие маршруты удобнее в единой цифровой среде. Например, в Битрикс24 карьерные карты и требования к компетенциям можно собрать в Досках, а индивидуальные планы развития закрепить за сотрудниками через Задачи с контрольными точками. Так HR видит картину по всей команде, а человек понимает, какие шаги отделяют его от следующей роли.
Разные поколения ждут от карьеры разного
Универсальный сценарий, в котором специалист обязательно вырастает в руководителя, работает все хуже. Молодым сотрудникам важны скорость роста, разнообразие задач и ощущение движения. Опытным нужнее признание экспертизы, влияние на результат и возможность развиваться без обязательного перехода в менеджмент. Среди зумеров 52% вообще не планируют занимать позиции среднего звена, и отказом от развития это назвать нельзя: у молодых специалистов просто другое понимание карьеры, свои приоритеты и ценности. Для них принципиально, чтобы работа оставляла пространство для роста, пусть и в нестандартной форме.
У сотрудников постарше распространен сценарий так называемого тихого увольнения. Человек остается в штате, при этом постепенно снижает включенность: избегает новой по содержанию работы и лишней ответственности, перестает проявлять инициативу, выполняет задачи по минимуму. В России 70% таких случаев приходится на людей старше 35 лет, еще 27% на группу от 25 до 35.
Что горизонтальный рост дает бизнесу
Горизонтальная модель закрывает запросы обеих групп сразу. Молодым она дает нужную динамику и вариативность, опытным возможность расти без обнуления экспертной роли и потери интереса к делу.
Отношение к самому повышению тоже меняется, в том числе у действующих управленцев. Больше половины менеджеров среднего звена присматриваются к вакансиям рядовых специалистов, а люди 25–34 лет особенно остро реагируют на отсутствие карьерного лифта.
Компания, которая предлагает единственный сценарий «расти вверх или искать новое место», сама сужает свои возможности удержания: сильный специалист, которому не подходит управленческая роль, просто не находит себе места в такой системе. Горизонтальный трек решает эту задачу, давая понятный следующий шаг внутри компании. Бизнес при этом сохраняет экспертизу, снижает риск демотивации и реже закрывает ключевые позиции через внешний рынок. Чем прозрачнее показаны такие маршруты, тем ниже вероятность, что сотрудник перестанет вкладываться или начнет искать развитие на стороне.
Сильная карьерная система строится вокруг набора понятных траекторий, где вертикальный рост остается лишь одним из вариантов. Чем яснее компания описывает возможные маршруты, тем проще ей удерживать экспертизу, поддерживать мотивацию людей и проходить периоды изменений без лишних кадровых потерь.
Фото: Журнал «Стратегия»
мероприятий