— В компании Unilever действует несколько основных правил удаленной работы:

1. Гибкий режим рабочего времени — сотрудник должен начать свой рабочий день не позднее 10.00 и завершить его не ранее 16.00. Время начала и окончания рабочего дня согласовывается с руководителем. Такой режим рабочего времени внедрен с целью поддержания оптимального баланса между работой и личной жизнью.

2. Внедрены дополнительные правила по коммуникациям и встречам в части предпочтительных и «тихих» часов также с целью оптимального баланса между работой и личной жизнью, а также с учетом максимальной продуктивности сотрудников в середине недели.

— За последний год в нашей компании был организован целый спектр различных инструментов, позволяющих наладить совместную удаленную работу сотрудников. По нашему опыту, перевести в дистанционный формат можно практически любую интеллектуальную деятельность. Что же касается ситуаций, требующих обязательного личного присутствия (встреча с потенциальным клиентом, участие в судебном заседании и тому подобное), — выручают правила «гибридной удаленки», позволяющие сочетать очный и дистанционный форматы взаимодействий.

Особое внимание необходимо уделять правильному оформлению отношений с сотрудниками при переходе на удаленку, отвечающему не только потребностям по форме взаимодействия и отчетности, но и соответствующему действующему законодательству. В противном случае неминуемо возникновение трудовых споров и, как следствие, убытков компании.

— Переход на удаленную работу был определенным шоком для всех. Но мы были к нему готовы технически — у сотрудников есть в пользовании ноутбуки, у нас в компании отлажены внутренние сервисы для работы и общения. Но в то же время был ряд эмоциональных сложностей. В частности, получился перекос: некоторые люди думали, что работать дистанционно станет легче, и их ожидания не оправдались, а те, кто был склонен к трудоголизму, начали перерабатывать.

Мы сразу среагировали на данный факт и организовали ряд встреч с сотрудниками, на которых рассказывали, как наладить дистанционную работу, как оставаться эффективными, говорили о тайм-менеджменте, общих правилах удаленной работы. Также мы проводили собрания с руководителями, обращали внимание на процесс удаленного менеджмента, на важность работы с настроениями в отделах, заботы о коллегах.

— В нашем банке существует кодекс этики, который несет в себе нормы онлайн- и офлайн-общения и поведения сотрудников. Данные нормы — отражение нашей корпоративной культуры и ценностей. Например, из самого простого: у нас принято всегда приветствовать друг друга, отвечать на запросы коллег или обозначать время ответа на письмо, объяснять важность и срок той или иной задачи и тому подобное. Во время видео- и аудиоконференций — выключать микрофон, «поднимать руку», не перебивать говорящего. Эти несложные советы и правила существенно улучшают климат в коллективе и не дают даже при удаленной работе выходить за профессиональные границы.

Пандемия показала, что «выживут» самые гибкие и быстро приспосабливающиеся к изменениям компании и команды. Мы, в свою очередь, прошли «проверку на прочность»: нам удалось в считаные дни перевести в онлайн-формат большую часть сотрудников, при этом практически не потеряв общую эффективность работы.

Смогли быстро доработать или внедрить с нуля новые цифровые инструменты для организации работы и процессов онлайн и новый подход к информированию и коммуникациям с руководителями и сотрудниками банка.

— В условиях распространения COVID-19 нашей компании, как и большинству компаний в мире, пришлось пересмотреть полностью формат взаимодействия с сотрудниками, а также формат работы руководителей с их подчиненными.

Многие банальные вещи оказались не такими простыми в организации, как казались на первый, привычный взгляд. Например, рабочее место, отсутствие шума, обеденный перерыв, тайм-менеджмент, совещания, гимнастика.

Руководство компании и руководители направлений приложили максимум усилий, чтобы помочь организовать все условия для эффективной и комфортной работы.

— Ранее, как и все крупные компании, мы придерживались традиционного офисного распорядка. Тем не менее благодаря европейским подразделениям Sandvik Coromant, которые столкнулись с ограничениями, вызванными COVID-19, раньше нас, мы успели принять все необходимые подготовительные меры для обеспечения безопасности персонала и перехода части сотрудников на удаленку.

Так, например, мы заранее протестировали продукты для дистанционного управления проектами Microsoft и освоили формат онлайн-переговоров в Teams.

В числе ключевых правил, возникших в результате перехода сотрудников на дистанционную форму работы, — более строгое соблюдение распорядка дня. Как показала практика, дома рамки между отдыхом и рабочим временем размываются. В результате накапливается усталость, которая может привести к психологическому выгоранию. По этой причине особенно важно придерживаться концепции work and life balance.

— Наши азиатские и европейские коллеги группы Orange и Orange Business Services столкнулись с кризисной ситуацией на две-три недели раньше, чем мы в России. Первые меры в международных офисах стали применяться еще в феврале 2020 года. Распоряжение по подготовке к переходу на удаленный режим работы в российском подразделении озвучили примерно за три недели до объявления общего карантина в середине марта. К этому времени доступ к инструментам для телеработы был почти у 85% российских сотрудников, но первые дни самоизоляции показали, что инфраструктура для совместной удаленной работы могла одновременно выдержать примерно 25% пользователей.

Меньше чем за две с половиной недели мы докупили необходимые лицензии, установили серверы, дооснастили сотрудников VDI-решениями (virtual desktop infrastructure). Также реализовали разнесенную схему организации доступа к удаленным ресурсам.

— Основное правило работы в S8 Capital, которое закрепилось сразу после первой волны пандемии, — 40% сотрудников остаются на удаленке. Это необходимо для соблюдения предписаний Роспотребнадзора о социальном дистанцировании.

Оставлять ли часть сотрудников на удаленке после окончания коронокризиса? Вопрос риторический. Мы никогда не были против такого формата работы при сохранении должной эффективности сотрудника, но делать какие-то прогнозы пока рано. Хотя могу сказать, что запрос на возвращение в офис у нас высокий.

Не все были готовы к удаленке, и, чтобы поддержать людей, мы опубликовали ряд статей на корпоративном портале — например, как адаптировать свое домашнее пространство под рабочее, какую делать гимнастику. Чтобы поддержать внутренний позитивный настрой — организовывали вебинары с психологами, запустили бесплатные занятия онлайн-йогой, увеличили количество образовательных тренингов.

— Первое правило — удаленная работа всегда остается работой. Если сотрудник находится не на рабочем месте, ему все равно придется активно трудиться — иногда даже активнее, чем раньше, ведь не нужно тратить время на поездки и транспорт. Многие компании столкнулись с тем, что сотрудники воспринимают удаленную работу как выходные или повод расслабиться. Но это совсем не так. Работая дистанционно, сотрудник должен создавать вокруг себя рабочую обстановку.

Второе правило — мы не теряем темп. Это не всегда просто, так как в «Аэродиске» всегда высокие темпы работы, и так заметно повышается нагрузка на руководителей отделов. Но зато даже в условиях удаленной работы мы решаем тот же объем задач, что и раньше.

В офисе с такими задачами справляться легче: помогает общение, коллективный труд, рабочая атмосфера. А вот на удаленной работе нужны специальные инструменты, и мы используем микроменеджмент. Руководители отделов проводят короткие встречи по несколько раз в день, чтобы сотрудники постоянно находились в контакте друг с другом.

— Мы задумались о внедрении удаленки задолго до пандемии. Был инициирован стратегический проект по удаленной работе, и в 2019 году мы завершили его первую фазу: создали нормативную базу, провели пилотирование режима дистанционной работы на небольшой группе сотрудников.

Несмотря на понимание важности внедрения удаленной работы, в нашей компании многие относились к ней с осторожностью. Все изменилось с приходом COVID-19. Мы смогли отправить на удаленку более 90% сотрудников, и при этом качество работы не пострадало. Об этом говорит удовлетворенность наших заказчиков. Мы на личном опыте обнаружили, что сотрудники могут эффективно работать удаленно. Рекрутеры начали активный наем удаленщиков, что сильно изменило рынок труда.

После окончания пандемии в наших планах придерживаться следующего распределения сотрудников: треть на полностью удаленной работе, треть на периодической удаленной работе, треть работает из офиса.

— Еще до начала карантина мы активно использовали различные сервисы для организации и контроля удаленной работы сотрудников и их взаимодействия с клиентами, в том числе CRM в отделе продаж, тикетную систему в клиентской службе, IP-телефонию. Быстрые коммуникации и налаженные бизнес-процессы позволили нам безболезненно перевести на дистанционную работу всех сотрудников и уже на протяжении почти года поддерживать высокие результаты их деятельности.

С переходом на новый формат работы мы сохранили график еженедельных совещаний, который всегда помогал нам контролировать процессы в компании в режиме офиса, но теперь мы полностью перенесли их в онлайн-формат. Для этих целей используем собственный сервис видеоконференций.

Важное правило удаленной работы и залог успеха компании в условиях пандемии — это, конечно, поддержание корпоративного духа и поиск новых точек соприкосновения с сотрудниками.

— Сфера инжиниринга, представителем которой является ОАО «НИИК», обладает широкими возможностями для ведения работ в дистанционном формате. Существует большое количество программных продуктов, позволяющих вести процесс проектирования онлайн на основе 3D-модели. Это позволяет избежать возможных коллизий и наглядно демонстрирует технологический процесс будущего производства.

Однако при этом никто не отменял ни процесс согласования чертежей, ни обсуждение конкретных деталей, что привычнее и подчас результативнее делать при личном общении. Поэтому при организации удаленного доступа нам было необходимо учитывать все аспекты производственного процесса, чтобы максимально сохранить каждый этап в том виде, который диктуют не только корпоративные правила НИИК и компаний, с которыми мы сотрудничаем, но и требования к проектной документации, принятые в РФ.

— Переводить на удаленную работу сотрудников мы начали еще в середине марта прошлого года. За прошедшие месяцы большая их часть не выходила в офис ни разу, при этом компания продолжает полноценно работать, выполняя все обязательства перед своими клиентами и партнерами. Это говорит о том, что нам удалось с самого начала правильно спланировать и организовать работу подразделений и каждого сотрудника в отдельности.

Большую роль сыграл сам коллектив — мы изначально подбираем ответственных людей. Несомненно, плюсом был и опыт использования технологий. Например, проведение совещаний в формате онлайн мы практиковали и до пандемии, просто сейчас это стали делать все сотрудники и намного чаще.

Что касается организационных изменений, то их немного. В каждом подразделении по-своему была выстроена система контроля — кто-то из руководителей лично проговаривает задачи с каждым подчиненным, кто-то ввел систему ежедневных планов-отчетов и совместных планерок.

— Для эффективной работы на удаленке (и не только) в компании должен быть хорошо выстроен менеджмент, а именно несколько базовых вещей:

1. Четкое понимание цели, к которой компания должна прийти в определенный срок. Ее нужно не просто прописать, а постоянно транслировать на собраниях и планерках, добиваться, чтобы для руководителей эта цель стала личной. Тогда и сотрудники будут работать в соответствии с ней.

2. Стратегические сессии с руководителями и приглашенными экспертами.

У нас в таких сессиях участвует отдельный совет директоров, работающих над стратегией. Они формулируют цели и векторы. В малом и среднем бизнесе, который быстро растет, важно идти короткими шагами и писать стратегию и план действий на квартал, полугодие и год.

— Формат работы видео- и аудиоколов нам хорошо знаком, поскольку основные наши клиенты находятся в других городах и даже странах, однако между собой мы привыкли решать все вопросы лично на совещаниях. В связи с удаленкой все общение перенеслось преимущественно в Zoom. Пришлось учиться быть более лаконичными, говорить исключительно по делу и пересматривать содержание собраний.

Мы исключили ряд промежуточных совещаний, объединили некоторые внутренние встречи и освободили порядка трех с половиной часов в неделю на реальное решение задач. Негласное правило — общаемся мы с включенными камерами, это усиливает эффект командной работы.

Не меньше внимания мы уделили использованию своей же разработки — системы мониторинга загруженности персонала CrocoTime. Команда следит за продуктивностью и отмечает выполненные задачи.

— Возможно, мы в числе счастливчиков, чей бизнес выжил, мало того, увеличился в два раза за этот год, притом что нельзя сказать, что год не был тяжелым! Он был адски тяжелым.

Как только был объявлен локдаун, мы сразу ушли на удаленку и активно стали отстраивать процессы по взаимодействию как с партнерами и клиентами, так и внутри себя в команде. Спустя почти год мы, собственно, понимаем, что, во-первых, сильно привыкли к такому формату и отчасти такой актуальности офис не имеет, да и тратить время на дорогу в Москве — это роскошь. Мы осознали, как это время потратить эффективнее на себя и работу.

Мы сохраняем офис по нескольким причинам: прежде всего, это юридический адрес. Законодательство и налоговая очень трепетно относятся к его наличию, да и встречаться на брейншторминге иногда можно и лично. Поэтому ввели регулярные встречи раз в месяц. Также периодически у сотрудников возникает необходимость поработать одним в офисном пространстве либо отправить документы, напечатать отчеты, тогда, собственно, они определяют для себя день выхода.

— Если говорить об инновациях, то после перехода на удаленку мы полностью изменили систему мотивации сотрудников. Теперь оплачиваем не количество часов, которые сотрудник затратил на выполнение поставленной ему задачи, а оцениваем полученный результат.

В начале месяца каждый сотрудник получает индивидуальный план работы, где прописаны задачи и результаты, которые он должен по итогам этого месяца получить. У каждого результата есть денежный эквивалент.

Таким образом, сотрудник в условиях удаленки получает определенную свободу, но при этом остается замотивирован на эффективную работу, так как может самостоятельно влиять на размер своей зарплаты.

— Чему мы обучили сотрудников? Структурированию и целеполаганию в коммуникации, анализу информации и формированию выводов, самопрезентации и работе в прямом эфире. В итоге, если раньше онлайн-встречи вызывали скуку и раздражение, буквально через пару недель они стали живыми и результативными.

Помимо создания общего информационного поля, мы начали адаптировать старые и разрабатывать новые продукты в текущей ситуации. Для этого стали проводить регулярные мозговые штурмы и креативные сессии, решая две задачи — генерацию идей для новых программ и решений и создание сильного эмоционального заряда для сотрудников, который помог им не выгореть и оказывал психологическую поддержку.

По выходным стали практиковать неформальное общение: всех желающих собирали на киноклуб, смотрели вместе фильмы, а потом дискутировали и осознавали, насколько каждый из нас особенный и видит этот мир по-разному. Это очень помогло в объединении команды.

— У нас в компании внедрена система удаленных досок Trello, в которых мы общаемся по проектам, ставим задачи, сроки, подключаем разных специалистов, храним нужные файлы, контролируем выполнение. Виртуальные доски помогают оперативнее решать многие вопросы и видеть картину целиком.

Кроме Trello мы еще используем мессенджеры и электронную почту, но стараемся важные вопросы проводить все-таки через трекер.

Пробовали коммуницировать в Slack, делали там различные уровни доступа и разные рабочие области, но с двух попыток система у нас не прижилась.

— В удаленном режиме больше внимания отведено обеспечению безопасности данных. Для этого у нас развернута инфраструктура с использованием VPN. Это гарантирует защищенное соединение с внутренней сетью компании. Каждый сотрудник перед тем, как начать рабочий день, подключается к VPN. Без этого он просто не сможет использовать все корпоративные ресурсы.

Поскольку территориально сотрудники находятся удаленно, мы внедрили дополнительные активности, которые поддерживают командный дух и корпоративную культуру. У нас появилась удаленная зарядка, которая проводится в виде челленджа: за выполненные упражнения начисляются баллы. А как наберется необходимое количество, купим командную игру для сотрудников.

Также у нас зародилась культура дневных чаепитий. По понедельникам, средам и пятницам система выбирает трех сотрудников, которым предлагается выбрать время в течение дня, когда можно созвониться, попить чай и пообщаться на любые темы. Это весело и позволяет лучше узнать друг друга.

— Мы изначально стараемся набирать только инициативных и самостоятельных сотрудников, а не пассивных исполнителей. Это непросто, но такой подход довольно быстро начинает приносить плоды — исчезает необходимость в менеджменте среднего звена и микроконтроле.

Самое трудное, но крайне важное при удаленной работе — внедрить систему корпоративных ценностей. А точнее — сделать так, чтобы это была не просто формальность, на которую всем плевать, а действительно руководство к действию и ориентир для сотрудников.

Чтобы все это заработало, нужно регулярно объяснять сотрудникам (особенно новым), что значат те или иные принципы, как они работают, разбирать с позиции ценностей разные ситуации. В этом процессе неизбежно будут те, кто не готов разделять ценности компании, они со временем сами ее покидают.

— Расскажу, как поступили на производственном предприятии, где я вхожу в совет директоров. Работники разные — станочники, техники, технологи, снабженцы, программисты, менеджеры по продажам, поэтому пришлось подходить к дистанционной работе очень индивидуально.

Рабочий персонал стал работать в две смены, чтобы снизить вероятность заражения. Мы решили, что отправим на удаленку программистов, работников конструкторского и технологического отделов, кроме их руководителей, менеджеров по продажам, кроме двух дежурных по тендерным процедурам, отдел информации целиком, а также бухгалтерию и экономистов.

Необходимая переписка шла в рабочем чате, по электронной почте, или использовался WhatsApp, кому как удобно.

— Все фидбэки дизайнерам по проектам даются в формате видео через сервис Loom. Раньше дизайнеры получали обратную связь по своей работе от арт-директора лично, и, чтобы не упустить этот момент на удаленке, мы ввели правило: обратная связь только через видео — никакого текста или голосовых сообщений. Так мы добиваемся эффекта личного присутствия.

Брифовать клиентов тоже решили онлайн через приложение VideoAsk: они записывают ответы на вопросы в формате видео, что помогает понимать эмоции, даже не видя клиента лично. Еще мы стали активнее пользоваться групповыми рабочими чатами в мессенджерах, чтобы поддерживать сотрудников на протяжении всего рабочего дня.

Помогла ли удаленка сохранить команду? Конечно, первое время было непросто: пришлось съехать из красивого двухэтажного офиса, научиться работать дома. Впрочем, с этим столкнулись практически все.

— Большая часть моих переводчиков и редакторов остались в команде. Хоть и упал объем заказов. Живут они в разных городах, а порой и странах, поэтому наша коммуникация никак не изменилась.

С курьерами пришлось сложнее: штатные курьеры ушли практически сразу, как начались ограничения, оба уехали в свой регион, да так и не вернулись.

Пришлось срочно решать этот вопрос по-другому. Первое, что я подумал, — обратиться в специализированную курьерскую службу, но в связи с нагрузкой выросли их ставки, и мне уже стало финансово их «не потянуть».

Ко мне обратились студенты из моего вуза с просьбой дать хоть какую-то работу. Мы их быстро оформили на полставки, сделали рабочие пропуска и на время пандемии смогли быстро и относительно недорого закрыть этот вопрос.