журнал стратегия

#журнал стратегия

Правила удаленки: каковы они в вашей компании?

Какие основные правила удаленки внедрены в вашей компании? Какие хитрости и инновации пришлось применять? Помогла ли удаленка сохранить команду и саму фирму? Оставите ли вы часть сотрудников на удаленке после окончания пандемии? Эти актуальные вопросы мы обсуждаем с участниками нашей рубрики «Клуб экспертов».

Опрос SuperJob

 

25% компаний намерены вернуть всех сотрудников с удаленки

 

32% фирм планируют оставить всех удаленщиков трудиться дистанционно

 

34% опрошенных хотят вернуть к работе на территории работодателя лишь часть сотрудников

 

9% респондентов затруднились дать ответ

 

(Данные актуальны на начало 2021 года)

Лилия Додонова, руководитель группы поддержки бизнес-процессов и кадрового учета Unilever в России:

— В компании Unilever действует несколько основных правил удаленной работы:

1. Гибкий режим рабочего времени — сотрудник должен начать свой рабочий день не позднее 10.00 и завершить его не ранее 16.00. Время начала и окончания рабочего дня согласовывается с руководителем. Такой режим рабочего времени внедрен с целью поддержания оптимального баланса между работой и личной жизнью.

2. Внедрены дополнительные правила по коммуникациям и встречам в части предпочтительных и «тихих» часов также с целью оптимального баланса между работой и личной жизнью, а также с учетом максимальной продуктивности сотрудников в середине недели.

Компания осознает, что сотрудник — это не только функции или ресурс, но в первую очередь — человек, со своими потребностями, задачами, желаниями, мечтами, поэтому мы практически насаждаем политику тишины в нерабочие часы и не ждем ответов на рабочие письма или сообщения во внерабочее время. Если же вопрос срочный, то это будет указано отправителем в сообщении.

3. Мы создали интерактивные и поддерживающие сессии, благодаря которым мы можем увидеть друг друга, ощутить взгляды на себе коллег, почувствовать причастность к команде и получить яркие впечатления от общения друг с другом, наши звонки стали менее формальными и более дружескими.

4. Мы разработали целую программу, посвященную теме wellbeing (здоровье и благополучие), в рамках которой собираем все самые актуальные материалы для наших сотрудников.

5. Мы внедрили обучающие кулинарные сессии с использованием нашей продукции Unilever (Knorr).

6. Компания еженедельно дарит своим сотрудникам оплачиваемое время на обучение и совершенствование их навыков для соответствия возникающим потребностям бизнеса.

Какие инновации пришлось применять? Unilever является компанией, которая заинтересована в диджитализации, упрощении и облегчении документооборота в пользу электронного формата. По этой причине наша компания стоит у истоков запуска проекта правительства, посвященного электронному кадровому документообороту. А также значительная часть процессов компании в части финансового документооборота уже переведена в электронный формат.

Для того чтобы удовлетворить потребности бизнеса и повысить лояльность работников, руководством компании было принято решение о компенсации обустройства рабочих мест на дому.

Помогла ли удаленка сохранить коллектив? Конечно! Многие команды стали еще сплоченнее. Мы как никогда понимаем, что духовная связь команды является важным элементом для достижения общего результата.

Владимир Дергоусов, партнер, руководитель практики правового консультирования компании «Альянс консалтинг»:

— За последний год в нашей компании был организован целый спектр различных инструментов, позволяющих наладить совместную удаленную работу сотрудников. По нашему опыту, перевести в дистанционный формат можно практически любую интеллектуальную деятельность. Что же касается ситуаций, требующих обязательного личного присутствия (встреча с потенциальным клиентом, участие в судебном заседании и тому подобное), — выручают правила «гибридной удаленки», позволяющие сочетать очный и дистанционный форматы взаимодействий.

Особое внимание необходимо уделять правильному оформлению отношений с сотрудниками при переходе на удаленку, отвечающему не только потребностям по форме взаимодействия и отчетности, но и соответствующему действующему законодательству. В противном случае неминуемо возникновение трудовых споров и, как следствие, убытков компании.

В нашем случае удаленный формат работы привел к росту персональной эффективности каждого участника команды. Отсутствие траты времени на дорогу в офис и обратно, возможность обустройства личного рабочего пространства — все это способствует снижению рисков заболеваемости среди сотрудников и минимизирует отвлекающие факторы. Как показал опыт использования дистанционного формата, на удаленке работники значительно реже берут выходные и больничные, что создает заметное увеличение в том числе общей эффективности.

Совместная работа с электронным документооборотом на базе 1С, регулярные планерки в формате видеозвонков и непрекращающаяся электронная корпоративная переписка — эти процессы позволяют мне, как руководителю, во-первых, не терять контроль над выполнением рабочих задач, а во-вторых, не утрачивать обратную связь с исполнителями каждого из проектов.

Безусловно, полный переход компании на удаленку — не такой простой процесс, однако грамотное сочетание очного и дистанционного форматов привело к качественно положительному эффекту для всей нашей организации.

Антонина Прозорова, HR-менеджер Rockwool Russia:

— Переход на удаленную работу был определенным шоком для всех. Но мы были к нему готовы технически — у сотрудников есть в пользовании ноутбуки, у нас в компании отлажены внутренние сервисы для работы и общения. Но в то же время был ряд эмоциональных сложностей. В частности, получился перекос: некоторые люди думали, что работать дистанционно станет легче, и их ожидания не оправдались, а те, кто был склонен к трудоголизму, начали перерабатывать.

Мы сразу среагировали на данный факт и организовали ряд встреч с сотрудниками, на которых рассказывали, как наладить дистанционную работу, как оставаться эффективными, говорили о тайм-менеджменте, общих правилах удаленной работы. Также мы проводили собрания с руководителями, обращали внимание на процесс удаленного менеджмента, на важность работы с настроениями в отделах, заботы о коллегах.

Мы со стороны HR-отдела проанализировали все риски: чего людям может не хватать, а чего, напротив, в избытке. Коллеги скучали по общению, поэтому мы предложили делать «пятиминутки», встречи (в том числе и неформальные, пусть и в режиме онлайн). А в избытке стало времени, которое мы проводим дома: обманчиво кажется, что какие-то вопросы можно отложить и решить вечером. В итоге деловые письма стали приходить практически круглосуточно, что неправильно и ведет к быстрому выгоранию.

Мы среагировали оперативно и организовали курс «Как организовать удаленную работу дома», который прошли все сотрудники. Он принес отличный результат. Коллеги до сих пор отзываются о занятиях положительно.

Кроме того, у наших коллег есть фишки, или лайфхаки, которые помогают не уставать от удаленной работы:

• Некоторые стараются не назначать встречи дольше часа. А если запланирована длительная сессия, коллеги делают перерывы.

• Я настоятельно рекомендую коллегам и всем вносить в Outlook-календари обед, время на работу над определенной задачей, чтобы остальные видели, в какое время лучше не беспокоить, и была возможность эффективно планировать свой день.

• Если встречи идут одна за другой, то некоторые стараются делать 15-минутную «разбежку». Например, назначать собрание с 9.00 до 10.00, а следующее — с 10.15 до 11.00. Это позволяет закончить комфортно предыдущую встречу и сделать небольшую паузу для других видов деятельности.

Оставим ли мы часть сотрудников на удаленке? Пока сложно ответить на этот вопрос, но на рынке абсолютно точно будут изменения, и мы будем за ними следить.

Екатерина Григорьева, директор по работе с людьми «РГС Банка»:

— В нашем банке существует кодекс этики, который несет в себе нормы онлайн- и офлайн-общения и поведения сотрудников. Данные нормы — отражение нашей корпоративной культуры и ценностей. Например, из самого простого: у нас принято всегда приветствовать друг друга, отвечать на запросы коллег или обозначать время ответа на письмо, объяснять важность и срок той или иной задачи и тому подобное. Во время видео- и аудиоконференций — выключать микрофон, «поднимать руку», не перебивать говорящего. Эти несложные советы и правила существенно улучшают климат в коллективе и не дают даже при удаленной работе выходить за профессиональные границы.

Пандемия показала, что «выживут» самые гибкие и быстро приспосабливающиеся к изменениям компании и команды. Мы, в свою очередь, прошли «проверку на прочность»: нам удалось в считаные дни перевести в онлайн-формат большую часть сотрудников, при этом практически не потеряв общую эффективность работы.

Смогли быстро доработать или внедрить с нуля новые цифровые инструменты для организации работы и процессов онлайн и новый подход к информированию и коммуникациям с руководителями и сотрудниками банка.

При этом мы не стали запускать системы контроля рабочего времени, поминутного мониторинга действий и операций сотрудников — это, на наш взгляд, кажется уже чрезмерным и больше демотивирует работников. Мы ведем контроль работы наших сотрудников через еженедельные отчеты, чек-листы, планерки и инструменты для командной работы.

Оставим ли мы часть сотрудников на удаленке после пандемии? Да, мы планируем ввести гибридный формат работы (удаленка плюс периодическое посещение офиса) на постоянной основе для сотрудников бэк-офиса. Наши коллеги из фронт-офиса в течение пандемии продолжают работать в прежнем режиме, строго соблюдая необходимые меры безопасности.

На наш взгляд, возможность дальнейшей дистанционной работы не только сэкономит затраты на офис, но и повысит удовлетворенность и мотивацию наших сотрудников, большинству из которых нравится данный режим.

Юлия Самохина, директор по персоналу, директор департамента администрирования и развития команды коммуникационной группы «АМС» в составе ГК «АКИГ»:

— В условиях распространения COVID-19 нашей компании, как и большинству компаний в мире, пришлось пересмотреть полностью формат взаимодействия с сотрудниками, а также формат работы руководителей с их подчиненными.

Многие банальные вещи оказались не такими простыми в организации, как казались на первый, привычный взгляд. Например, рабочее место, отсутствие шума, обеденный перерыв, тайм-менеджмент, совещания, гимнастика.

Руководство компании и руководители направлений приложили максимум усилий, чтобы помочь организовать все условия для эффективной и комфортной работы.

Из примененных новшеств могу назвать:

· Skype/Zoom-совещания с видео по итогам дня и выполненным задачам, обсуждение статусов по проектам — общих встреч стало меньше, а эффективного общения больше.

· Еженедельные отчеты по выполненным задачам и планы на будущую неделю. Такая обратная связь от сотрудников позволила держать в тонусе команду и не расслабляться, одновременно держа фокус не только на небольшие задачи, но и на долгоиграющие, а также дала возможность руководителям быть в курсе всех задач, не упуская деталей и помогая решать сложные моменты. Понимая планы на будущую неделю, руководители вовремя могут скорректировать их, чтобы было меньше ненужной работы.

Работа в удаленном формате в столь сложное время только усилила и сплотила команду. Сотрудники в скайп-совещаниях, как и прежде, обмениваются мнениями, рождают новые идеи, что положительно влияет на общий результат.

Помимо работы из дома, у нас также есть возможность при необходимости встречаться в офисе, обсуждать проекты. Это огромный плюс, так как удаленный формат показал, что необязательно всем участникам постоянно находиться в одном помещении, чтобы эффективно работать. А для документооборота отлично подходит 1С.

Помимо этого, конечно, у сотрудников сократились расходы на транспорт, на обеды в недешевых ресторанах, траты на дорогую одежду «как у всех» и проявились более глубокие ценности, которым мы особенно уделяем внимание при подборе кандидатов в команду. Это взаимовыручка, уважение, ответственность, сотрудничество, профессионализм, гибкость.

Прасковья Шереметева, HR-менеджер Sandvik Coromant в России и странах СНГ:

— Ранее, как и все крупные компании, мы придерживались традиционного офисного распорядка. Тем не менее благодаря европейским подразделениям Sandvik Coromant, которые столкнулись с ограничениями, вызванными COVID-19, раньше нас, мы успели принять все необходимые подготовительные меры для обеспечения безопасности персонала и перехода части сотрудников на удаленку.

Так, например, мы заранее протестировали продукты для дистанционного управления проектами Microsoft и освоили формат онлайн-переговоров в Teams.

В числе ключевых правил, возникших в результате перехода сотрудников на дистанционную форму работы, — более строгое соблюдение распорядка дня. Как показала практика, дома рамки между отдыхом и рабочим временем размываются. В результате накапливается усталость, которая может привести к психологическому выгоранию. По этой причине особенно важно придерживаться концепции work and life balance.

На текущий момент мы придерживаемся смешанного графика — сотрудники работают из дома и несколько дней, при необходимости, из офиса. Графики согласовываются руководителями и контролируются службой HR. Сотрудники, находящиеся в группах риска, работают из дома. Безопасность сотрудников в приоритете, поэтому, несмотря на снятие ограничений, мы не видим необходимости в лишних поездках в офис на общественном транспорте.

В дальнейшем мы планируем рассмотреть гибкий график работы и на постоянной основе, учитывая, что законодательство теперь дает нам больше возможностей для этого.

Ольга Баранова, операционный директор Orange Business Services в России и СНГ:

— Наши азиатские и европейские коллеги группы Orange и Orange Business Services столкнулись с кризисной ситуацией на две-три недели раньше, чем мы в России. Первые меры в международных офисах стали применяться еще в феврале 2020 года. Распоряжение по подготовке к переходу на удаленный режим работы в российском подразделении озвучили примерно за три недели до объявления общего карантина в середине марта. К этому времени доступ к инструментам для телеработы был почти у 85% российских сотрудников, но первые дни самоизоляции показали, что инфраструктура для совместной удаленной работы могла одновременно выдержать примерно 25% пользователей.

Меньше чем за две с половиной недели мы докупили необходимые лицензии, установили серверы, дооснастили сотрудников VDI-решениями (virtual desktop infrastructure). Также реализовали разнесенную схему организации доступа к удаленным ресурсам.

Вообще дистанционный режим работы в российском подразделении мы протестировали еще пять лет назад. По итогам эксперимента разработали внутреннюю политику по удаленной работе, важной частью которой стала информационная безопасность. С тех пор каждый сотрудник мог не более двух дней в неделю работать вне офиса. До карантина такой возможностью пользовалась половина сотрудников компании. Все они получили цифровые ключи доступа к корпоративным ресурсам, также была введена проверка внешних соединений и мониторинг активности пользователей.

Если говорить о дальнейших планах работы на удаленке, сейчас в российском Orange Business Services 100% сотрудников имеют возможность работать удаленно, а около 90% — одновременно. Однако стопроцентный перевод на дистанционный режим не выход для любого бизнеса, живое общение ничем не заменишь.

У нас есть сотрудники, использующие возможности hot desks, и мы планируем больше штата переводить в такой режим работы. Конечно, потребуются разработка дополнительных локальных нормативных документов, приведение их в соответствие с текущим трудовым законодательством, адаптация методов измерения эффективности и другое.

Татьяна Гладюк, директор по персоналу и организационному развитию холдинга S8 Capital:

— Основное правило работы в S8 Capital, которое закрепилось сразу после первой волны пандемии, — 40% сотрудников остаются на удаленке. Это необходимо для соблюдения предписаний Роспотребнадзора о социальном дистанцировании.

Оставлять ли часть сотрудников на удаленке после окончания коронокризиса? Вопрос риторический. Мы никогда не были против такого формата работы при сохранении должной эффективности сотрудника, но делать какие-то прогнозы пока рано. Хотя могу сказать, что запрос на возвращение в офис у нас высокий.

Не все были готовы к удаленке, и, чтобы поддержать людей, мы опубликовали ряд статей на корпоративном портале — например, как адаптировать свое домашнее пространство под рабочее, какую делать гимнастику. Чтобы поддержать внутренний позитивный настрой — организовывали вебинары с психологами, запустили бесплатные занятия онлайн-йогой, увеличили количество образовательных тренингов.

Кроме того, в деловом и профессиональном общении появилось место для чуткости по отношению друг к другу, мы стали чаще задавать вопрос: а как ты справляешься с происходящим? Иногда это важнее профессиональной похвалы.

Чтобы избежать снижения эффективности, важно использовать современные методы в постановке целей — они должны быть гибкими и понятными. Важно избегать крупных задач — находясь на удаленке, их надо дробить на мелкие и чаще общаться.

Вячеслав Володкович, гендиректор компании «Аэродиск»:

— Первое правило — удаленная работа всегда остается работой. Если сотрудник находится не на рабочем месте, ему все равно придется активно трудиться — иногда даже активнее, чем раньше, ведь не нужно тратить время на поездки и транспорт. Многие компании столкнулись с тем, что сотрудники воспринимают удаленную работу как выходные или повод расслабиться. Но это совсем не так. Работая дистанционно, сотрудник должен создавать вокруг себя рабочую обстановку.

Второе правило — мы не теряем темп. Это не всегда просто, так как в «Аэродиске» всегда высокие темпы работы, и так заметно повышается нагрузка на руководителей отделов. Но зато даже в условиях удаленной работы мы решаем тот же объем задач, что и раньше.

В офисе с такими задачами справляться легче: помогает общение, коллективный труд, рабочая атмосфера. А вот на удаленной работе нужны специальные инструменты, и мы используем микроменеджмент. Руководители отделов проводят короткие встречи по несколько раз в день, чтобы сотрудники постоянно находились в контакте друг с другом.

Наконец, третье правило — инициативность. У нас действует принцип: «Либо ты найдешь работу, которая будет по душе; либо работа найдет тебя — и не факт, что она тебе понравится». Именно инициативность — один из основополагающих принципов работы у нас.

На мой взгляд, удаленная работа не сможет заменить офис: разрабатывать ПО намного эффективнее в рабочих группах офлайн. Поэтому «Аэродиск» не планирует оставлять сотрудников на дистанционной работе. При этом в будущем нам точно пригодятся наработанные практики.

Гузель Мерцалова, менеджер проектов компании ICL Services:

— Мы задумались о внедрении удаленки задолго до пандемии. Был инициирован стратегический проект по удаленной работе, и в 2019 году мы завершили его первую фазу: создали нормативную базу, провели пилотирование режима дистанционной работы на небольшой группе сотрудников.

Несмотря на понимание важности внедрения удаленной работы, в нашей компании многие относились к ней с осторожностью. Все изменилось с приходом COVID-19. Мы смогли отправить на удаленку более 90% сотрудников, и при этом качество работы не пострадало. Об этом говорит удовлетворенность наших заказчиков. Мы на личном опыте обнаружили, что сотрудники могут эффективно работать удаленно. Рекрутеры начали активный наем удаленщиков, что сильно изменило рынок труда.

После окончания пандемии в наших планах придерживаться следующего распределения сотрудников: треть на полностью удаленной работе, треть на периодической удаленной работе, треть работает из офиса.

Мы стараемся минимизировать различия между офисными и удаленными сотрудниками — они все должны иметь равные возможности для обучения, развития и продвижения. Не должно быть различий в подходах к оценке эффективности работы, оплате труда, системе мотивации и льготах.

Мария Тюрина, генеральный директор компании «Телфин»:

— Еще до начала карантина мы активно использовали различные сервисы для организации и контроля удаленной работы сотрудников и их взаимодействия с клиентами, в том числе CRM в отделе продаж, тикетную систему в клиентской службе, IP-телефонию. Быстрые коммуникации и налаженные бизнес-процессы позволили нам безболезненно перевести на дистанционную работу всех сотрудников и уже на протяжении почти года поддерживать высокие результаты их деятельности.

С переходом на новый формат работы мы сохранили график еженедельных совещаний, который всегда помогал нам контролировать процессы в компании в режиме офиса, но теперь мы полностью перенесли их в онлайн-формат. Для этих целей используем собственный сервис видеоконференций.

Важное правило удаленной работы и залог успеха компании в условиях пандемии — это, конечно, поддержание корпоративного духа и поиск новых точек соприкосновения с сотрудниками.

Например, я каждый день в 9.00 приветствую всех коллег в общем чате компании. В мессенджерах мы обмениваемся новостями, фотографиями, рассказываем о своих достижениях. Благодаря удаленному общению я поддерживаю своих сотрудников, контролирую их вовлеченность в обсуждение бизнес-процессов, стимулирую к выполнению поставленных задач.

Уверена, что мы и дальше будем использовать сервисы для организации эффективной удаленной работы. Однако полностью переходить на дистанционный формат мы не планируем, так как работа в условиях вынужденной самоизоляции показала, как важно живое общение.

Валентина Колодинская, коммерческий директор компании «НИИК»:

— Сфера инжиниринга, представителем которой является ОАО «НИИК», обладает широкими возможностями для ведения работ в дистанционном формате. Существует большое количество программных продуктов, позволяющих вести процесс проектирования онлайн на основе 3D-модели. Это позволяет избежать возможных коллизий и наглядно демонстрирует технологический процесс будущего производства.

Однако при этом никто не отменял ни процесс согласования чертежей, ни обсуждение конкретных деталей, что привычнее и подчас результативнее делать при личном общении. Поэтому при организации удаленного доступа нам было необходимо учитывать все аспекты производственного процесса, чтобы максимально сохранить каждый этап в том виде, который диктуют не только корпоративные правила НИИК и компаний, с которыми мы сотрудничаем, но и требования к проектной документации, принятые в РФ.

Одной из наших основных задач является повышение качества проектирования. Очень активно (и пандемия этому способствовала) идет проработка современных программных продуктов — не только 3D, а Multi-D. Это комплексный подход к планированию и реализации крупных проектов, то есть управление строительством в целом. Кроме этого, стоит задача создания цифровых двойников, применения инструментов value engineering на всех этапах проектирования и строительства.

НИИК применяет и продолжает осваивать программное обеспечение AVEVA, PILOT, внедряет электронный документооборот, оптимизирует транзакционные издержки методом внедрения необходимых IT-продуктов.

Несмотря на долгий период удаленной работы, результаты деятельности компании остались на высоком уровне, все подразделения работали и работают эффективно с соблюдением графика. НИИК продолжает трудиться и не снимает с себя никаких обязательств по текущим договорам, заключает новые контракты, поскольку промышленность страны постепенно восстанавливается после кризиса.

Анна Зуева, директор компании «Делайт 2000»:

— Переводить на удаленную работу сотрудников мы начали еще в середине марта прошлого года. За прошедшие месяцы большая их часть не выходила в офис ни разу, при этом компания продолжает полноценно работать, выполняя все обязательства перед своими клиентами и партнерами. Это говорит о том, что нам удалось с самого начала правильно спланировать и организовать работу подразделений и каждого сотрудника в отдельности.

Большую роль сыграл сам коллектив — мы изначально подбираем ответственных людей. Несомненно, плюсом был и опыт использования технологий. Например, проведение совещаний в формате онлайн мы практиковали и до пандемии, просто сейчас это стали делать все сотрудники и намного чаще.

Что касается организационных изменений, то их немного. В каждом подразделении по-своему была выстроена система контроля — кто-то из руководителей лично проговаривает задачи с каждым подчиненным, кто-то ввел систему ежедневных планов-отчетов и совместных планерок.

Мы поставили в приоритет здоровье сотрудников, поэтому любой выход кого-либо в офис должен быть обоснован и согласован с руководством. Каждый день в офис приходит не более 10% от общей численности, и их присутствие в офисе действительно необходимо. Для учета рабочего времени мы ввели специальный ресурс у себя на портале, где все сотрудники теперь отмечают время начала и окончания рабочего дня.

Полученный во время пандемии опыт удаленной работы стал весомым основанием для руководителей и владельцев многих компаний, чтобы переосмыслить роль офиса, а также скорректировать расходы на его аренду и содержание. 2021-й будет годом перехода к так называемому гибридному офису, когда часть сотрудников вернется в офис, часть будет работать только удаленно, а часть станет совмещать работу дома и в офисе.

В каждой компании пропорции этих сотрудников могут быть разными. Офис продолжит выполнять роль административного центра компании, но при этом он приобретет новую важную функцию — он станет местом для проведения совещаний, переговоров, мозговых штурмов, местом для работы команд, обмена опытом и выработки совместных решений. Отмечу, что мы сами разработали и осенью 2020 года выпустили уникальное для российского рынка решение — конференц-платформу CONFERA.

Сергей Дегтярев, основатель холдинга Catalyst:

— Для эффективной работы на удаленке (и не только) в компании должен быть хорошо выстроен менеджмент, а именно несколько базовых вещей:

1. Четкое понимание цели, к которой компания должна прийти в определенный срок. Ее нужно не просто прописать, а постоянно транслировать на собраниях и планерках, добиваться, чтобы для руководителей эта цель стала личной. Тогда и сотрудники будут работать в соответствии с ней.

2. Стратегические сессии с руководителями и приглашенными экспертами.

У нас в таких сессиях участвует отдельный совет директоров, работающих над стратегией. Они формулируют цели и векторы. В малом и среднем бизнесе, который быстро растет, важно идти короткими шагами и писать стратегию и план действий на квартал, полугодие и год.

3. Система отчетности по задачам и показателям.

Каждому сотруднику и каждому отделу в компании следует выделить свой ключевой показатель.

4. Координация с руководителями и контроль.

Таких координаций может быть несколько. Например, ежедневные планерки отделов и руководителей, еженедельные, ежемесячные (общее собрание компании).

5. Адекватные цифровые инструменты для контроля и координаций.

Мы используем для этого Platrum, где каждый сотрудник ежедневно заполняет свои задачи и ключевые статистики. Все планерки проходят в Zoom. Таким образом нам удается осуществлять необходимый контроль за деятельностью команды, не превращаясь в злого полицейского, который отслеживает каждый шаг.

Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум»:

— Формат работы видео- и аудиоколов нам хорошо знаком, поскольку основные наши клиенты находятся в других городах и даже странах, однако между собой мы привыкли решать все вопросы лично на совещаниях. В связи с удаленкой все общение перенеслось преимущественно в Zoom. Пришлось учиться быть более лаконичными, говорить исключительно по делу и пересматривать содержание собраний.

Мы исключили ряд промежуточных совещаний, объединили некоторые внутренние встречи и освободили порядка трех с половиной часов в неделю на реальное решение задач. Негласное правило — общаемся мы с включенными камерами, это усиливает эффект командной работы.

Не меньше внимания мы уделили использованию своей же разработки — системы мониторинга загруженности персонала CrocoTime. Команда следит за продуктивностью и отмечает выполненные задачи.

У нас нет задачи следить за сотрудниками, и, как показывает многолетний опыт в этой сфере, у клиентов тоже. Все они хотят решить какую-то проблему или найти резервы времени. В частности, одна из самых распространенных проблем удаленки — отсутствие самоорганизации. Наша система помогает ее решить.

Мы не планируем переходить на удаленку даже частично. Как станет возможно и безопасно, выйдем в офис всем составом. Команда работает над созданием очень сложных информационных систем, решение задач требует полного погружения в проекты. Поэтому мы за работу в офисе и на данном этапе не планируем пересматривать подходы.

Татьяна Ходанович, директор Pharmedu:

— Возможно, мы в числе счастливчиков, чей бизнес выжил, мало того, увеличился в два раза за этот год, притом что нельзя сказать, что год не был тяжелым! Он был адски тяжелым.

Как только был объявлен локдаун, мы сразу ушли на удаленку и активно стали отстраивать процессы по взаимодействию как с партнерами и клиентами, так и внутри себя в команде. Спустя почти год мы, собственно, понимаем, что, во-первых, сильно привыкли к такому формату и отчасти такой актуальности офис не имеет, да и тратить время на дорогу в Москве — это роскошь. Мы осознали, как это время потратить эффективнее на себя и работу.

Мы сохраняем офис по нескольким причинам: прежде всего, это юридический адрес. Законодательство и налоговая очень трепетно относятся к его наличию, да и встречаться на брейншторминге иногда можно и лично. Поэтому ввели регулярные встречи раз в месяц. Также периодически у сотрудников возникает необходимость поработать одним в офисном пространстве либо отправить документы, напечатать отчеты, тогда, собственно, они определяют для себя день выхода.

Большая часть клиентов также предпочитает встречи онлайн. Обычно была борьба в каждой компании за переговорки, а теперь все общаются из дома. Мне кажется, согласовать встречу стало гораздо легче. Сейчас есть ощущение, что мы уже и не жили в другом формате. Я уверена, что эпидемиологическая ситуация с нами надолго, минимум года на два. Поэтому все актуальнее работа хелпдесков, которые позволяют отслеживать все задачи, соответственно «не дергая» лишний раз сотрудников.

Самое сложное, с чем столкнулись, — это погружение в работу и команду новых сотрудников дистанционно. В этом году мы впервые взяли несколько человек на работу не из Москвы, они живут в других городах России, тем не менее ощущают себя частью удаленной команды. Мы планируем сохранить удаленку хотя бы на несколько ближайших лет.

Рафаил Валиев, основатель и гендиректор научно-производственного центра «НовАТранс»:

— Если говорить об инновациях, то после перехода на удаленку мы полностью изменили систему мотивации сотрудников. Теперь оплачиваем не количество часов, которые сотрудник затратил на выполнение поставленной ему задачи, а оцениваем полученный результат.

В начале месяца каждый сотрудник получает индивидуальный план работы, где прописаны задачи и результаты, которые он должен по итогам этого месяца получить. У каждого результата есть денежный эквивалент.

Таким образом, сотрудник в условиях удаленки получает определенную свободу, но при этом остается замотивирован на эффективную работу, так как может самостоятельно влиять на размер своей зарплаты.

Так как специфика нашего бизнеса все же не позволяет нам полностью отказаться от работы в офлайне, то на сегодняшний день часть сотрудников продолжает работать над проектами в офисе, а часть — удаленно (как штатно, так и на аутсорсе). Такой формат работы оказался для компании удобным и выгодным во всех отношениях.

Алена Смирнова, директор по развитию компании «Бизнес Спич»:

— Чему мы обучили сотрудников? Структурированию и целеполаганию в коммуникации, анализу информации и формированию выводов, самопрезентации и работе в прямом эфире. В итоге, если раньше онлайн-встречи вызывали скуку и раздражение, буквально через пару недель они стали живыми и результативными.

Помимо создания общего информационного поля, мы начали адаптировать старые и разрабатывать новые продукты в текущей ситуации. Для этого стали проводить регулярные мозговые штурмы и креативные сессии, решая две задачи — генерацию идей для новых программ и решений и создание сильного эмоционального заряда для сотрудников, который помог им не выгореть и оказывал психологическую поддержку.

По выходным стали практиковать неформальное общение: всех желающих собирали на киноклуб, смотрели вместе фильмы, а потом дискутировали и осознавали, насколько каждый из нас особенный и видит этот мир по-разному. Это очень помогло в объединении команды.

В итоге мы сохранили всю команду и даже расширили ее, ввели гибридную форму работы — теперь каждый сотрудник сам определяет, откуда он работает.

Валерия Мингова, CEO агентства PR Doctor, основатель пиар-премии «Громче!»:

— У нас в компании внедрена система удаленных досок Trello, в которых мы общаемся по проектам, ставим задачи, сроки, подключаем разных специалистов, храним нужные файлы, контролируем выполнение. Виртуальные доски помогают оперативнее решать многие вопросы и видеть картину целиком.

Кроме Trello мы еще используем мессенджеры и электронную почту, но стараемся важные вопросы проводить все-таки через трекер.

Пробовали коммуницировать в Slack, делали там различные уровни доступа и разные рабочие области, но с двух попыток система у нас не прижилась.

Единственное, с чем удаленные коммуникации не справляются, так это с креативом. Если нужно покреативить, набросать безумных идей, порисовать коллективно — приходится собираться офлайн. Но это нас все равно не останавливает — и после пандемии мы останемся в таком же формате.

Максим Болотов, генеральный директор Inostudio:

— В удаленном режиме больше внимания отведено обеспечению безопасности данных. Для этого у нас развернута инфраструктура с использованием VPN. Это гарантирует защищенное соединение с внутренней сетью компании. Каждый сотрудник перед тем, как начать рабочий день, подключается к VPN. Без этого он просто не сможет использовать все корпоративные ресурсы.

Поскольку территориально сотрудники находятся удаленно, мы внедрили дополнительные активности, которые поддерживают командный дух и корпоративную культуру. У нас появилась удаленная зарядка, которая проводится в виде челленджа: за выполненные упражнения начисляются баллы. А как наберется необходимое количество, купим командную игру для сотрудников.

Также у нас зародилась культура дневных чаепитий. По понедельникам, средам и пятницам система выбирает трех сотрудников, которым предлагается выбрать время в течение дня, когда можно созвониться, попить чай и пообщаться на любые темы. Это весело и позволяет лучше узнать друг друга.

Мы склоняемся к переосмыслению офисного пространства и выстраиванию гибридной модели работы, когда сотрудник будет сам определять, каким образом ему построить взаимодействие.

Григорий Любачев, сооснователь CRM «Пачка», директор по развитию IT-компании «Примавера»:

— Мы изначально стараемся набирать только инициативных и самостоятельных сотрудников, а не пассивных исполнителей. Это непросто, но такой подход довольно быстро начинает приносить плоды — исчезает необходимость в менеджменте среднего звена и микроконтроле.

Самое трудное, но крайне важное при удаленной работе — внедрить систему корпоративных ценностей. А точнее — сделать так, чтобы это была не просто формальность, на которую всем плевать, а действительно руководство к действию и ориентир для сотрудников.

Чтобы все это заработало, нужно регулярно объяснять сотрудникам (особенно новым), что значат те или иные принципы, как они работают, разбирать с позиции ценностей разные ситуации. В этом процессе неизбежно будут те, кто не готов разделять ценности компании, они со временем сами ее покидают.

Этих ситуаций помогает избежать более точечная работа на этапе поиска новых кандидатов, но все же такое случается, и удерживать таких сотрудников не стоит. Зато те, кто остается, работают гораздо более эффективно и слаженно.

Александр Сейнов, независимый директор, бизнес-консультант:

— Расскажу, как поступили на производственном предприятии, где я вхожу в совет директоров. Работники разные — станочники, техники, технологи, снабженцы, программисты, менеджеры по продажам, поэтому пришлось подходить к дистанционной работе очень индивидуально.

Рабочий персонал стал работать в две смены, чтобы снизить вероятность заражения. Мы решили, что отправим на удаленку программистов, работников конструкторского и технологического отделов, кроме их руководителей, менеджеров по продажам, кроме двух дежурных по тендерным процедурам, отдел информации целиком, а также бухгалтерию и экономистов.

Необходимая переписка шла в рабочем чате, по электронной почте, или использовался WhatsApp, кому как удобно.

Рабочее время не контролировалось, главное — результат. Общие совещания проводились только с теми, кто оставался на рабочем месте в организации, с дистанционщиками их руководители работали персонально.

Результаты этой ситуации оказались такими. Кое-кто перестал трудиться на благо родного предприятия. Пришлось уволить одного менеджера по продажам и одного конструктора — они просто перестали выдавать результаты. Продуктивность работы еще части сотрудников снизилась, но с этим смирились.

Сейчас вернулись к обычной работе. В коллективе, на рабочем месте всем работать удобнее и спокойнее. Все в офисе, одна смена в цехе. Экономические результаты работы за 2020 год вышли даже лучше, чем за 2019-й. В целом коллектив стал более сплоченным.

Роман Горбачев, основатель петербургской дизайн-студии «Логомашина»:

— Все фидбэки дизайнерам по проектам даются в формате видео через сервис Loom. Раньше дизайнеры получали обратную связь по своей работе от арт-директора лично, и, чтобы не упустить этот момент на удаленке, мы ввели правило: обратная связь только через видео — никакого текста или голосовых сообщений. Так мы добиваемся эффекта личного присутствия.

Брифовать клиентов тоже решили онлайн через приложение VideoAsk: они записывают ответы на вопросы в формате видео, что помогает понимать эмоции, даже не видя клиента лично. Еще мы стали активнее пользоваться групповыми рабочими чатами в мессенджерах, чтобы поддерживать сотрудников на протяжении всего рабочего дня.

Помогла ли удаленка сохранить команду? Конечно, первое время было непросто: пришлось съехать из красивого двухэтажного офиса, научиться работать дома. Впрочем, с этим столкнулись практически все.

Я рад, что мы не только смогли сохранить команду, но и впервые получили возможность брать на работу сотрудников из других городов: они, к слову, без проблем влились в коллектив на удаленке. В настоящее время причин для возвращения в офлайн пока нет.

Виталий Дербиков, гендиректор компании «Агентство переводов Серебряный Герб»:

— Большая часть моих переводчиков и редакторов остались в команде. Хоть и упал объем заказов. Живут они в разных городах, а порой и странах, поэтому наша коммуникация никак не изменилась.

С курьерами пришлось сложнее: штатные курьеры ушли практически сразу, как начались ограничения, оба уехали в свой регион, да так и не вернулись.

Пришлось срочно решать этот вопрос по-другому. Первое, что я подумал, — обратиться в специализированную курьерскую службу, но в связи с нагрузкой выросли их ставки, и мне уже стало финансово их «не потянуть».

Ко мне обратились студенты из моего вуза с просьбой дать хоть какую-то работу. Мы их быстро оформили на полставки, сделали рабочие пропуска и на время пандемии смогли быстро и относительно недорого закрыть этот вопрос.

К новому локдауну, если он случится, я уже подготовлен. Но надеюсь, что впереди нас ждут только упорные и интересные месяцы восстановления и окончательной победы над коронавирусом. Будьте здоровы!

Подготовил Николай Алексеев

Фото: из личных архивов спикеров; Shutterstock; Unsplash

04.02.2021
экономика и бизнес

Клуб экспертов: проблемы аренды коммерческой недвижимости

 

#, , ,
экономика и бизнес

50 терминов управления проектами, которые должен знать менеджер

 

#, ,
экономика и бизнес

Клуб экспертов: проблемы аренды коммерческой недвижимости

 

#, , ,
экономика и бизнес

50 терминов управления проектами, которые должен знать менеджер

 

#, ,
анонсы
мероприятий