Принцип здравого смысла

«Интернет вещей» и Индустрия 4.0 ускоряют процессы реализации проектов и, следовательно, принятия решений. Деловой контекст мутирует, и современные менеджеры оказываются под все более жестким прессингом конкуренции. Специалисты по кадрам не исключение. Как адаптироваться к новым реалиям?

Кадры на самом деле решают все?

И да, и нет. На практике любая компания подвержена влиянию множества факторов — это и структурные преобразования, и суровая внешняя среда, и субординация между материнскими и дочерними подразделениями.

В жестких условиях борьбы за выживание организации зачастую упускают из виду значение человеческого фактора, иными словами, их не беспокоит, кто именно выполняет определенную служебную функцию: имеет значение лишь то, что сотрудник точно вписывается в структуру и в большой команде каждое место занято «винтиком».

Подобные ситуации складываются, как правило, в крупных корпорациях, чаще всего в транснациональных. В средних и мелких компаниях такая «фирменная культура» распространена гораздо реже — ошибки там сказываются на результатах почти мгновенно, сотрудникам приходится отвечать за промахи незамедлительно.

Осторожно — «правильный» кандидат!

Какие ошибки работодатели часто допускают при выборе кандидата? Пример из практики: компания А, работающая в области FMCG, искала нового коммерческого директора для России и Беларуси. На первый взгляд, ситуация простая: 120–150 потенциальных кандидатов были проверены на готовность сменить работу, были проанализированы их врожденные способности, наличие нужных знаний и «правильного характера» (Personality). В финальный список вошли шесть человек, из которых в итоге на должность был выбран специалист крупной европейской FMCG-компании. Три месяца все шло хорошо: контрольные звонки свидетельствовали о положительной ситуации, но на четвертый месяц заказчик неожиданно принял решение расстаться с новым сотрудником. Что произошло? Компания-заказчик работала над новой стратегией по продажам и рассчитывала на сотрудника, который подскажет, зажжет, добавит креатива в работу и поднимет продажи. Кандидат полностью отвечал этим требованиям: общительный, открытый и с хорошим образованием. Но оказалось, что дело обстоит иначе. Сотрудник как коммерческий директор оказался неспособен посчитать P&L-отчет и слабо понимал его отличие от баланса. Более глубокий анализ ситуации показал, что специалист не видел картину целиком, не разбирался во взаимосвязи между производством и продажами детально. Его узкая специализация и деловая ограниченность были вполне удачно скрыты на собеседованиях за яркой вывеской предыдущего места работы и пестрым набором финансовых терминов и клише. Чтобы избежать подобных ситуаций, нужно помнить и стараться исключить допущенные в этом случае ошибки. Первая ошибка — это спешка. Давит начальство из штаб-квартиры: «Надо быстрее принять внутреннее решение по кандидату». Давит заказчик: «Вакансия не терпит пустоты». В итоге остаются незамеченными важные детали. 

Второе упущение — излишняя доверчивость. Часто на собеседованиях мы слышим только то, что хотим услышать, а сухие данные резюме и набор стандартных рекомендаций далеко не всегда могут ответить на вопрос, чем именно и на каком уровне занимался кандидат на предыдущей работе. К тому же если соискатель — прекрасный собеседник, он симпатичен и производит хорошее впечатление, это может быть даже опасно, так как зачастую симпатичность путают с компетентностью. Конечно, нужен человек, который быстро впишется в коллектив, это нередко входит в набор ожиданий заказчика, но это не главное. Вывод очевиден — уровень консультантов, которые занимаются подбором людей на высокие позиции, должен быть таким же высоким. Консультант обязан хорошо знать, как выглядят внутренние структуры и задачи клиентов. Иногда личные качества или «правильный характер» должны безжалостно отодвигаться на задний план. Если в компании начнутся сложности, ей понадобится человек, который без лишних эмоций и привязанностей начнет проверять людей и бизнес- процессы. Задача хедхантера — откровенно обсудить это с заказчиком и приступить к поиску кандидата, если клиент принимает условия.

Эмоциональный интеллект, или зачем это нам — высоким профессионалам?

Эмоциональный интеллект решает многое, но не все. Корпоративную культуру любой компании определяют ее сотрудники. Независимо от того, какие ориентиры выбирает руководство, важна лишь та культура, которая существует в компании в конце рабочего дня. Для рекрутеров, например, очень важно определить, вписывается ли будущий сотрудник в компанию. Насколько хорошо он бьется с незнакомым для него окружением и внутренними правилами, зависит от его эмоционального интеллекта. Термин прежде всего описывает способность к самоуправлению и четкое представление о себе и других, а также опыт коммуникации.

Аджайл-менеджмент

Все чаще компании проверяют себя на готовность к аджайл-менеджменту (agile-management), то есть способности быть подвижным, мобильным. Прежде всего в кадрово-структурном плане. Все новое прекрасно, модно, и его нужно обязательно внедрять. Так ли на это самом деле? Применение правил аджайл-менеджмента в ближайшее время будет зависеть от величины компании. Организации с численностью персонала до 150–200 человек активно практикуют аджайл-менеджмент как инструмент выживания: сотрудники таких относительно небольших структур по всему миру работают в условиях взаимодополнения и сотрудничества.

Аджайл-менеджмент чаще встречается в проектном бизнесе, но в последнее время получил распространение и в повседневной жизни крупных промышленных корпораций. Здесь особенно важны обучение и адаптация. Например, в случаях, когда необходимо быстро собрать новую команду, заполнить кадровый пробел в подразделении, откуда персонал был временно переведен на сторонний проект, когда нужно помочь при возвращении сотрудника на постоянное место работы.

Что можно порекомендовать?

Отличительным качеством эффективного HR-менеджера на ближайшую перспективу будет умение сформировать эффективную команду. Здесь особенно важно совместить профессиональные знания с особенностями характера и степенью эмоциональной развитости каждого сотрудника. Команда должна сработаться в самые короткие сроки, ведь мы все живем в условиях хронического цейтнота. Кроме того, необходима заблаговременная категоризация сотрудников и их проверка на способность образовывать живые рабочие группы. Не каждый сотрудник расположен к подобным экспериментам. Иногда необходимо выявить и сделать ставку на временного лидера, готового по окончании проекта вернуться в строй без претензий на повышение. Кандидаты должны понимать, что аджайл-менеджмент и эмоциональный интеллект связаны напрямую. Насколько растет потребность в аджайл-менеджменте внутри организации, настолько увеличивается необходимость в эмоциональном интеллекте. Время чистых технократов прошло. Нужно либо меняться в зависимости от стиля управления компанией (например, более коллегиальный и менее авторитарный стиль, двое- и троевластие руководителей, которые на время вынуждены работать вместе с объединенными командами), либо переходить на другую работу.

Что важнее: сохранить комфортную рабочую атмосферу в компании или сделать ставку на компетентность кандидата при приеме на работу с последующей адаптацией? Вопрос почти философский. На практике органичное сочетание разноплановых качеств — большая удача как для заказчика, так и для кадровика. Значительная разница между уровнем коммуникативных способностей и профпригодностью кандидата на топ-позицию может привести к ошибкам в выборе приоритетов компании. Учитывать это необходимо на нулевом цикле HR-проекта. Сюзанне Дёниц, глава представительства Kienbaum в России и СНГ

Рекрутерам, в свою очередь, нельзя забывать, что рынок повышает требования к кадровым консультантам. Сегодня каждый специалист по кадрам просто обязан быть разносторонне развитым и понимать, как функционирует компания. Вряд ли консультанты в возрасте 25–30 лет к этому способны. Если вы ищете 50-летнего CEO для крупной компании, собеседование с ним может вести только опытный рекрутер такого же калибра. Помимо привычных методов и технологий подбора важно внедрять тесты, которые помогают выявлять способности, отвечающие потребностям тех или иных организаций. В Германии наиболее свежий тренд — разработка инструментов эффективного общения, в том числе стратегических сессий, для больших групп — от 60 до 300 участников одновременно. Это особенно актуально для решения горящих задач компании, когда оптимальный выход находится с помощью математического алгоритма. При этом никто не отменял один простой принцип в оценке как ситуаций, так и менеджеров: принцип здравого смысла.