Ежегодно бизнес вкладывает в цифровизацию миллионы, однако статистика показывает, что большая часть проектов не дает желаемого результата. По версии McKinsey, более 70% инициатив оказываются провальными. Но балластом цифровизации становятся не технологии, а стратегические ошибки. Руководитель практики внедрения ELMA365 CSP (платформы для управления документами и контентом) Раис Ахкямов рассказал, какие ошибки совершают компании на старте и как запустить цифровизацию, чтобы она была не «для галочки», а помогала бизнесу расти.

Не цель, а инструмент: главные ошибки на старте цифровизации

В сети есть шутливые видео, где сотрудники жалуются, что благодаря проведенной цифровизации им приходится заполнять помимо пяти привычных таблиц еще две. В этих юмористических историях есть большая доля правды — если автоматизация была проведена бездумно, она лишь отнимает время сотрудников и деньги компании.

Бизнес стремится к цифровым технологиям, но не всегда до конца понимает, зачем это нужно и какую реальную пользу можно получить. Цифровизация часто становится модным трендом, требованием руководства или попыткой повторить успех конкурентов. Иногда компании внедряют новые технологии по инерции, исходя из прошлого удачного опыта, когда проект достиг нужных показателей.

Бизнес надеется получить «вау-эффект» от потраченного бюджета и ресурсов, но если вслепую копировать тренды рынка, рекомендации вендоров или действия конкурентов, результата не будет. Более того, такая цифровизация может навредить операционной эффективности компании. Например, внедрение автоматизации в компании может привести к необходимости дублировать бумажные журналы регистрации в электронном виде. Это удвоит операционные расходы и создаст дополнительную нагрузку на IT-специалистов. Возможно, в компании даже появится «цифровой зоопарк» из множества систем, которые не используются эффективно.

Другой пример: компания успешно настроила процессы продаж, но после их оцифровки ничего не изменилось. Новая система отличная, но пользователи продолжают работать в ней так же хорошо, как и раньше работали в другой системе. То есть бюджет потратили, но в результате никакие показатели не улучшились и ничего не поменялось.

И наоборот: если процесс продаж не был выстроен, и его решили оцифровать в надежде, что все будет работать четко и слаженно как швейцарские часы — вместо ожидаемого эффекта получится лишь оцифрованный хаос.

Поэтому перед началом цифровой трансформации или автоматизации в компании важно задать вопрос: зачем это нужно бизнесу и какие показатели хочется улучшить? Цифровизация не должна быть самоцелью. Это инструмент, который должен правильно применяться и работать на благо бизнеса.

Дорогой, дешевый, окупаемый: как оценивать инструменты цифровизации

Инструмент цифровизации не бывает дешевым или дорогим — он либо окупает себя, либо нет. На старте проекта компания должна понимать, как она оценит окупаемость цифровизации и окупаемость конкретного инструмента. Ключевой вопрос для бизнеса: как корректно рассчитать окупаемость и понять спустя годы, был ли проект успешным?

Расчет окупаемости особенно сложен, когда речь идет не о новом проекте, а о замене существующих цифровых инструментов. Проблема в том, что бизнес‑показатели зависят от множества внешних и внутренних факторов — вычленить влияние именно цифровизации бывает крайне трудно.

Приведем пример. Если в компании установили новую понятную и удобную систему, а через время произошло сокращение текучести кадров, сложно понять, насколько связаны эти два фактора. Ведь текучесть кадров зависит от массы факторов: от рыночных зарплат, внешней конъюнктуры, действий конкурентов, от настроений, которые царят в обществе, и так далее. Чтобы понять, что через какое-то время после цифровизации процессов компания перестала терять определенный процент кадров, надо регулярно снимать соответствующие метрики. А снимать метрики — это тоже процесс, на который нужно потратить определенные ресурсы. Поэтому оценивать окупаемость цифровизации бывает крайне сложно.

Причины провала: почему цифровизация не работает

Цифровые проекты часто не приносят ожидаемого эффекта не из-за плохих технологий, а из-за управленческих просчетов.

• Неправильные KPI. Инструменты цифровизации внедряют ради выполнения локальных показателей, не учитывая влияние на общий процесс. Например, в отделе продаж внедрили инструмент для сбора клиентской базы и поощрили сотрудников за улучшение качества сбора данных. Но количество сделок не увеличилось: ускорить подписание договора с клиентом невозможно, так как юристам приходится каждый документ готовить индивидуально. В итоге договоры с клиентами запаздывают на несколько месяцев из‑за низкой пропускной способности юридического отдела.
•  
• Локальная автоматизация вместо сквозного процесса. Внедрение инструментов в отдельных подразделениях не решает системных проблем. К примеру, в отделе разработки внедрили новый инструмент, ускоряющий процесс тестирования, но он не помог, поскольку основная проблема — отсутствие аналитиков и, как следствие, ТЗ для тестировщиков. Инструмент есть, а тестировать им нечего.
•  
• Фокус на инструментах, а не на результатах. Заказчики выбирают платформы из-за «громкого» бренда или предыдущего положительного опыта. При этом упускаются из виду задачи и цели, которые стоят перед цифровизацией, а также то, что для вендора один продукт может быть основным, а другой — второстепенным.
•  
• Отсутствие единого заказчика. Когда бюджет распределяют несколько подразделений с разными приоритетами, сложно согласовать стратегию. Например, задача юриста — снизить риски, операционный департамент стремится повысить эффективность, а IT-отдел хочет обеспечить стабильность функционирования всех систем, и желательно на общей платформе. Кто лучше доносит преимущества цифровизации, тот с большей долей вероятности получит бюджет на продукт. Без ответственного лица, контролирующего процесс от начала до конца, проект рискует провалиться.
•  
• Саботаж со стороны сотрудников. Сотрудники сопротивляются переменам, если не понимают удобства для себя или выгод для компании. Чтобы снизить напряжение, компании приходится тратить деньги и время на принятие персоналом инструментов цифровизации. Например, проводятся обучения, где HR-специалисты показывают, как новая система повлияет на работу и достижение целей сотрудников. Но какие бы усилия вы ни прикладывали, всегда найдутся те, кому нововведения не понравятся.
•  
• Параллельная работа нескольких систем. Если переход на новую платформу не спланирован, часть сотрудников продолжит использовать старую систему или даже бумажные носители. Это приводит к разрозненности данных, когда актуальные сведения остаются в записных книжках, а не в системе, или к дублированию процессов — решения принимаются в мессенджерах, а в системе лишь формально фиксируются.
•  
• Уровень автоматизации не соответствует реальным бизнес-процессам. В какую сторону — не имеет значения. Если в компании гиперавтоматизация, то система требует данных, которых нет у исполнителей, — в итоге в нее вносят неактуальную или фиктивную информацию. Например, заказчику необходимо отправлять отчет каждую неделю, хотя он не нуждается в нем так часто и просит не отправлять. В итоге сотрудники либо пишут его каждую неделю, загружают в систему, но не отправляют, либо вообще не готовят отчет, а каждую неделю загружают в систему пустой документ. Если же автоматизировали только часть процессов, то в системе, например, заложена только одна задача под какой-либо процесс, а на практике нужно выполнить больше. В итоге часть контекста остается вне оцифрованного процесса. Это создает неудобства для сотрудников, однако это не такая серьезная проблема, как гиперавтоматизация. При использовании современных платформ такие процессы можно доработать относительно просто.

Замена ИТ‑системы не всегда означает ее провал: зачастую решение устаревает из‑за изменения внешних условий, новых бизнес‑потребностей или из-за того, что система не смогла достичь целевых показателей, которые изначально на нее возлагались. Как правило, последний вариант возникает тогда, когда система не способна меняться или компания-владелец системы не готова инвестировать в ее обновление.

Минимизировать риски в данном случае может CSP — система, которая способна меняться как с точки зрения интерфейса, так и с точки зрения процессов. Изменения внедряются силами внутреннего центра компетенций или привлеченных специалистов, а для автоматизации типовых задач уже есть готовые решения.

Кроме того, такой подход позволяет оптимизировать лицензии, снижать стоимость владения и развития системы. Отдельно стоит отметить, что CSP-платформы способны взять на себя задачи делопроизводственного и кадрового учета.

Дорогая «галочка» или работа на результат: как оценить целесообразность цифровизации

Чтобы внедрение цифровых решений в бизнесе не превратилось в дорогую формальность, необходимо относиться к нему стратегически.

• Цели цифровизации. В первую очередь надо понять, для чего планируется реализовать проект, каких показателей необходимо достичь и за счет чего. А также определить, будет ли для этого достаточно выполнить все запланированные действия. Если нет, продумать, когда и как будут реализованы недостающие шаги и сколько это будет стоить. Это логика необходимости и достаточности. Без такой проверки цифровизация рискует остаться лишь строкой расходов в финансовом отчете.
•  
• Выбор инструмента. Подходить к выбору инструмента нужно, исходя из ценностей компании, терпимости к рискам, наличия внутренних ресурсов и компетенций. Важно оценить, какой персонал и в каком объеме будет вовлечен в процесс, насколько сотрудники готовы к изменениям, есть ли опыт работы с аналогичными системами и каковы отзывы.

После того, как обозначена цель, прописаны задачи и определены инструменты, можно переходить к цифровизации, контролируя метрики, которые были определены на этапе планирования. На каждой контрольной точке необходимо проанализировать:

• - соответствие фактических расходов запланированным;
• - достижение целевых показателей;
• - соблюдение сроков;
• - эффективность взаимодействия новой системы с существующими инструментами;
• - стабильность работы решения;
• - поведение пользователей (обходят ли они автоматизацию, возникают ли «узкие места»).

С точки зрения контроля важно, чтобы система начинала эксплуатироваться как можно быстрее. Это позволяет не только отслеживать достижение целей, но и раньше начать возврат инвестиций. Чем быстрее система готова предоставить первый MVP (минимальный рабочий продукт), тем быстрее можно начать использовать результаты потраченных ресурсов. Чем чаще (в разумных пределах) будут установлены контрольные точки, тем лучше получится отслеживать процесс цифровизации, оставляя время для работы и анализа. Такой подход повышает вероятность того, что к концу проекта удастся реализовать максимально полезный для компании результат.

Фото: YandexART