С места в карьеру

Крупные мировые компании ищут ответы на глобальные вызовы и ведут активную борьбу за кадры. Представители российских компаний поделились своим опытом в этих вопросах с читателями Журнала Стратегия. В качестве зарубежного эксперта выступил главный редактор Via Satellite и Avionics.

Марк Холмс, главный редактор изданий Via Satellite и Avionics

Какие кадровые вызовы вы видите для спутниковой индустрии в ближайшие несколько лет? 

Спутниковая индустрия сейчас находится на очень интересном этапе развития. Несколько лет назад был некоторый застой, который негативно сказывался на притоке молодых специалистов. Но в последнее время, благодаря компаниям SpaceX, Facebook и Google, космос превратился в ультрамодную тему. Ключевая задача сегодня — задействовать вернувшийся энтузиазм к спутниковой, космической промышленности и вдохновить молодых людей на реализацию очередного витка роста. Спутниковая индустрия привычно играет объединяющую роль между совершенно разными участниками коммуникации, порой удаленными друг от друга. Особенно важно, чтобы приток новых талантов гарантировал проектированию спутников место в технологическом мейнстриме.

Как влияет четвертая промышленная революция на ваш сектор и какую роль в этом процессе играют кадры?

Люди играют огромную роль в космической отрасли. За последние десять лет сложнее всего было привлекать новых талантливых работников и новые идеи. Но сегодня ситуация стала меняться: заниматься космосом стало по-молодежному круто. Поколение нового тысячелетия — идеалисты, они хотят делать мир лучше с помощью технологий и отлично подходят для работы в космической отрасли, так что в ближайшие несколько лет я ожидаю множества новаторских идей. На орбиту запускаются все более мощные спутники, поэтому у отрасли есть перспективы стать еще более актуальной.

Какой совет вы можете дать сегодняшним студентам? Что им следует делать, чтобы стать конкурентоспособными в мировом масштабе?

Во-первых, не стоит недооценивать значение личного общения. Моя команда молодых редакторов предпочитает решать большинство вопросов по электронной почте. Однако иногда нужно инвестировать свое время в живое общение с людьми, вести долгие обсуждения и выстраивать доверительные отношения. Порой в неформальных дискуссиях рождаются замечательные идеи. Мы живем в обществе, где все происходит молниеносно и все хотят получить все еще вчера. Тем не менее хорошие старомодные коммуникационные навыки еще важны. И я призываю поколение Миллениума не упускать это из виду.

Дмитрий Шаханов, вице-президент ОАО «РЖД»

Какие глобальные кадровые вызовы вы видите для промышленности и бизнеса вашей компании на ближайшие годы? 

На первое место я бы поставил демографию. Сегодня «Российские железные дороги», как и другие компании, работают в ситуации демографической ямы. В стране сокращается количество экономически активного населения и усиливается конкуренция. Идет борьба за квалифицированные и перспективные кадры. Речь не только о руководителях, но и о рабочих, что связано с технологическими изменениями. Тяжелого ручного труда становится меньше, сотрудники работают с «умными» механизмами, и это требует высокой квалификации.

Кроме того, в современном мире престиж рабочих профессий падает. Молодежь в целом ориентирована на офисную работу. Например, многие хотят быть программистами. А нам нужно думать, как повысить востребованность рабочих профессий у молодежи, как показать значимость этих специальностей, их сложность и уникальность. В нашей компании 2 / 3 работников — это люди рабочих профессий. Именно на них лежит основной груз ответственности по обеспечению безопасности перевозок.

Перед работодателями стоит задача выстроить свои HR-политики таким образом, чтобы в долгосрочной перспективе привлекать, адаптировать и удерживать работников. Ведь по многим позициям быстро найти замену специалисту сложно. Например, на подготовку людей, обеспечивающих движение на железной дороге, уходят годы. Сегодня у «Российских железных дорог» сбалансированный кадровый портрет. За последние шесть лет мы увеличили долю специалистов с высшим образованием на 9,5% — до 30,4%. У нас много молодежи — за десять лет число работников до 30 лет выросло с 21% до 26,2%, это позволяет нам уверенно смотреть в будущее, обеспечивая преемственность поколений, передачу знаний, обновление компании.

В число кадровых вызовов я бы включил качество подготовки специалистов. Выход из этой ситуации — в тесном взаимоотношении работодателей с профильными учебными заведениями. Только так можно оперативно актуализировать учебные программы, ориентируясь на рыночные потребности. ОАО «РЖД» участвует в создании образовательных стандартов, учебных программ, а также в определении компетенций работников железнодорожного транспорта.

Есть ли у компании уникальные программы привлечения, развития, удержания персонала?

Один из важнейших факторов по привлечению и удержанию работников — уровень заработной платы. В целом, наша компания неплохо выглядит в сравнении с другими предприятиями промышленного и транспортного сектора. Мы внимательно отслеживаем состояние рынка заработной платы, чтобы сохранить конкурентоспособность. Наш социальный пакет считается одним из лучших.

Но для работников не менее важны и другие факторы: возможность профессионального и карьерного роста, обучения или участия в знаковых и прорывных проектах. Особенно это касается молодых специалистов, руководителей.

Наши усилия направлены на то, чтобы поддерживать комфортную корпоративную среду. Люди должны видеть, что компания заботится о них, поощряет их инициативы, поддерживает и дает возможности карьерного роста.

Так, например, у нас действует программа «Молодежь ОАО «РЖД», которая решает задачи по поиску перспективных молодых специалистов и их адаптации в компании, вовлечению молодежи в решение корпоративных задач, в том числе в инновационную и научную деятельность.

Увеличение доли молодых работников, в частности среди руководителей, говорит о том, что мы на правильном пути. Молодежь может проявлять себя в реализации крупнейших проектов компании — строительстве МЦК, модернизации БАМа и Транссиба.

Молодые работники активно участвуют в международных проектах компании, с энтузиазмом изучая и перенимая лучшие практики зарубежных железнодорожных перевозчиков. Большой интерес вызывает у них и проект строительства ВСМ, который должен открыть новую страницу в истории российских железных дорог.

Ваш совет сегодняшним студентам — к чему надо быть готовым при поиске работы?

Нужно быть готовым к постоянному развитию. Осваивайте новые навыки, набирайтесь опыта, учите иностранные языки.

Не бойтесь браться за новое для себя дело. И используйте любой шанс, чтобы проявить инициативу и сделать окружающий мир чуть лучше. Поверьте, ваши усилия будут вознаграждены.

Александр Ушенин, заместитель генерального директора ПАО «КАМАЗ» по управлению персоналом и организационному развитию

Какие глобальные кадровые вызовы вы видите для промышленности и бизнеса вашей компании на ближайшие годы? 

Из семи основных направлений научно-технологического развития России (по прогнозу до 2030 года) пять непосредственно связаны с бизнесом ПАО «КАМАЗ»: информационно-коммуникационные технологии, новые материалы и нанотехнологии, рациональное природопользование, энергоэффективность и энергосбережение, транспортные и космические системы.

Соответственно, компании нужны компетенции для реализации таких производственных задач. Это большая проблема с учетом отставания системы образования от требований работодателей. Кроме того, сохраняется тенденция низкой популярности рабочих профессий среди населения. Поэтому глобальный кадровый вызов — внедрить гибкую, быстро перенастраивающуюся систему подготовки кадров под запросы бизнеса.

Есть ли у компании свои уникальные программы привлечения, развития и удержания персонала?

В ПАО «КАМАЗ» работают программы привлечения, развития и удержания персонала, которые прежде всего ориентированы на сотрудников с высоким потенциалом (HiPo). Этот процесс регулирует Политика работы с кадровым резервом. Также в компании действуют кадровые комитеты, основные задачи которых — формирование резерва управления из числа высокопотенциальных работников, оценка кадровой защищенности позиций руководителей (существующих и потенциальных), формирование задач по развитию резерва управления. Начал работу Корпоративный центр оценки и развития персонала. Центр решает задачи отбора, определяет направления индивидуального развития, выбирает вектор развития совместной деятельности в организации (формирование управленческой команды, разработка программ корпоративного обучения, разработка профилей должностей).

Один из инструментов определения сильных сторон и областей для развития сотрудников — комплексное тестирование, которое выявляет способности, личностные и деловые качества, важные для достижения успеха на руководящих позициях и при решении сложных задач с большим уровнем ответственности. По итогам тестирования сотрудники получают рекомендации по дальнейшему развитию требуемых компетенций.

Также мы реализовали совместный масштабный проект с Министерством труда, занятости и социальной защиты Республики Татарстан — летний молодежный профориентационный форум «PROFдвижение». Цель Форума — популяризация инженерно-технических и рабочих профессий и привлечение в ПАО «КАМАЗ» талантливой молодежи. Компания проводит ярмарки вакансий, гостевые лекции топ-менеджмента в образовательных организациях, активно работает в Интернете, в частности в соцсетях. Планируем открытие единого кадрового центра по массовому привлечению персонала.

В компании действует процедура ротации персонала, которая предусматривает систему переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения, компании или группы компаний «КАМАЗ» на новые рабочие места на временной либо постоянной основе. Ротация нужна для удержания перспективных работников, подготовки специалистов-универсалов, формирования кадрового резерва, поиска более подходящей должности конкретному работнику, реорганизации отделов или открытия новых бизнес-направлений в компании. Также у нас существует база «мобильного персонала» для тех, кто готов к релокации.

Ваш совет сегодняшним студентам — к чему надо быть готовым при поиске работы? 

Совет простой — надо следовать не моде, а спросу на рынке труда. И не нужно бояться перемен. Научно установленный факт: знания успевают два раза полностью обновиться, пока бакалавр окончит обучение. В этой ситуации в выигрыше тот, кто ближе к технологиям. Техническое образование – надежная база, гарант успешной карьеры. Поэтому компании так приветствуют наличие рабочей профессии (а еще лучше нескольких) или технического образования у кандидата.

Также не нужно бояться начинать с малого. Пусть сперва должность будет не пределом мечтаний, главное — влиться. Как правило, успешны те, кто методично строит свою карьеру с начальных позиций.

Иными словами, где бы ты ни работал, ты будешь успешен, если постоянно занимаешься самообучением и развитием, получаешь смежные компетенции, готов меняться под требования времени.

Ирина Белоглазова, вице-президент по персоналу пивоваренной компании «Балтика» — части Carlsberg Group

Какие глобальные кадровые вызовы вы видите для промышленности и бизнеса на ближайший год, в частности для вашего сектора? 

Один из вызовов — преодоление последствий демографической ямы 90-х годов: острая нехватка молодежи, война за таланты, проблема старения кадрового состава. Когда мы привлекаем молодых специалистов, возникает другой вызов — как эффективно выстраивать взаимодействие с представителями поколений Y и Z, как их мотивировать и удерживать.

Еще один вызов — быстрое устаревание знаний и необходимость постоянно их обновлять при растущем объеме информации. Прежний метод, когда создавался двухдневный тренинг и в неизменном виде шел 2–3 года, сегодня уже не работает. Востребованы гибкие модульные программы, эффективные процессы передачи знаний внутри организации, развивающая культура, в которой основной рост сотрудника происходит не в аудитории, а на рабочем месте.

Повышение производительности труда, необходимость сокращать затраты — думаю, этот вызов актуален сейчас для большинства российских компаний. Глобализация и урбанизация тоже вносят свой вклад в копилку вызовов: люди стремятся мигрировать в большие города, и в маленьких становится некому работать, а из крупных городов уезжают за границу.

В «Балтике» один из самых больших вызовов этого года связан с внедрением стратегии Carlsberg Group «ПАРУСА’22» и новыми акцентами в развитии культуры, которые призваны эту стратегию поддерживать.

Есть ли у компании свои уникальные программы привлечения и удержания персонала?

В привлечении мы делаем ставку на оплачиваемые программы развития молодых талантов «Звезды Балтики» и «Управляй будущим». Для ребят без опыта работы, которые только окончили вуз, это отличный шанс начать карьеру, проявить себя и быстро нарастить профессиональные компетенции. А для нас это возможность привлечь молодых талантливых специалистов, способных мыслить неординарно, браться за рутинные задачи, предлагать и внедрять новые идеи.

Для развития сотрудников в «Балтике» есть целая инфраструктура и система инструментов. К ним относятся ежегодная оценка деятельности, PeopleBoard (комитеты по талантам), индивидуальное планирование развития, программы преемственности и многое другое. Важное звено этой системы — Школа внутренних тренеров, которая оперирует в рамках Корпоративного университета «Балтики» и покрывает 3/4 наших потребностей в обучении. Преподаватели Школы — наши сотрудники — эксперты в той или иной области, готовые делиться своими знаниями и опытом с коллегами.

С точки зрения удержания мы прежде всего фокусируемся на самых перспективных сотрудниках, высокоэффективных, с потенциалом к развитию. Мы стремимся обеспечить им такие условия, чтобы они находили все новые и новые возможности для самореализации, динамичная и быстро меняющаяся бизнес-среда компании к этому располагает. Например, наша расширенная управленческая команда топ-60 не только сама активно участвует в планировании и реализации стратегических инициатив, но и вовлекает в эти процессы широкий круг сотрудников.

У нас есть филиалы и офисы продаж по всей стране, поэтому вопрос мобильности персонала для нас актуален. Сильное отличие регионов РФ друг от друга по уровню развития инфраструктуры и качеству жизни — одна из причин, которая осложняет развитие программы мобильности. Несмотря на это, наша задача — максимально поддержать сотрудников, согласившихся переехать на работу в другой город.

В зависимости от целей релокации мы выделяем три вида назначений. Первый — краткосрочные (до одного года), цель которых — развитие и обучение сотрудника, срочное временное закрытие вакансии, передача опыта. Второй — долгосрочные (три года), эти назначения решают определенные бизнес-задачи в другом регионе. Третий вид — постоянные (на неопределенный срок), цель которых — постоянное закрытие вакансии в другом регионе.

Состав релокационного пакета для каждого вида назначений регламентирован Политикой компании по национальной мобильности. Мы регулярно проводим опросы релокированных сотрудников, чтобы выяснить, с какими неудобствами они сталкиваются при переезде, что им требуется для продуктивной работы на новом месте. Сегодня наш релокационный пакет включает компенсацию аренды жилья и услуг агентства недвижимости по его подбору; оплату проживания в гостинице на время поиска жилья; дополнительные дни оплачиваемого отпуска для устройства на новом месте и некоторые другие опции в зависимости от вида назначения.