Монетизация красоты

глушков

Предпринимательство в сфере услуг — занятие крайне сложное: много салонов красоты закрываются в кризис, не всегда выживают в конкурентной борьбе. Как в течение 18 лет оставаться лидером, пережить три экономических кризиса и не потерять позиции, как воспитать единомышленников и привить доверие к бренду, Журналу Стратегия рассказал основатель и президент салонов красоты «МОНЕ», «Точка красоты» Александр Глушков.

Вы лидер в своей сфере вот уже 18 лет, в вашей компании работают более 1 000 сотрудников. Почему именно салоны, почему решили делать «бизнес на красоте»?

«Я люблю красивых женщин с умными глазами» — эта фраза стала для меня ключевой при открытии салона. Клод Моне — один из самых ярких представителей импрессионизма — наиболее близок мне по стилю и по духу. Любовь к искусству и желание менять мир к лучшему вдохновили меня заняться индустрией красоты.

А секрет успеха в том, что мы не думаем о налоговых льготах или политическом контексте, мы занимаемся тем, что приносит удовольствие, а не только деньги. Мы стремимся, чтобы в каждой точке контакта — моего с людьми, специалиста с клиентами — все выполнялось на 5% лучше, чем вчера. И когда у тебя все на 5% лучше, в каждом моменте, ты становишься заметным и успешным.

Наш бизнес достаточно инертный, мы называем его в шутку эстонским. При этом насколько он медленно раскачивается, настолько же он непотопляем. Переключить на себя клиентов очень сложно, особенно в кризис, это стоит больших усилий и денег.

В отличие от других рынков, к примеру ресторанной отрасли, где посетителя легче заинтересовать новым предложением, в нашей индустрии все по-другому. В салон слетаются как на аромат кофе в кофейне или булочек в булочной, но происходит это дольше — только лет через пять все знают, где находится лучший салон. Поэтому наша задача, чтобы каждый из 130 салонов был первым в своем районе.

Вы окончили РЭУ им. Г. В. Плеханова и Стокгольмскую школу экономики. Что считаете первичным в построении собственного бизнеса: экономическое образование или увлеченность конкретным делом?

Образование, на мой взгляд, это не основное условие для победы. Страсть, увлеченность и драйв важнее. Мне очень помогла учеба, сейчас — это обязательное требование для старта. В школе, в вузе происходит определенная селекция, и человек должен пройти эти этапы. Кто-то говорит, что троечники правят миром, я с этим не согласен. Я люблю людей, которые побеждают на соревнованиях, олимпиадах, когда чувство победителя приходит к ним рано.

Человек должен соревноваться, побеждать, и через деятельность к нему приходит уверенность. Я занимался спортом — современным пятиборьем — и считаю, что эта уверенность и мышление лидера важны с раннего возраста, и во многом благодаря этому я научился рисковать и конкурировать.

Безусловно, предпринимательский ген заложен изначально, либо он есть, либо его нет, но социальные институты и воспитание влияют на становление личности.

Первый салон вы открыли в 1998 году. Не самое простое время: дефолт, экономический кризис. Расскажите, как развивалась сеть первые годы. 

Наверное, каждый из работающих сегодня салонов в первые годы своего существования хотелось закрыть. Тогда, конечно, кризис был острее, ситуация — нестабильнее. В тот период многим было не до красоты, все экономили, не зная, каким будет завтра. И только сумасшедший энтузиаст с горящими глазами мог спасти наше молодое предприятие, кажущееся тогда бесперспективным. Мы боролись за внимание, за каждого потребителя. Придумывали безумные маркетинговые акции, скорее всего, именно креативный маркетинг и позволил нам выжить.

Помогло и то, что конкуренция в те годы была слабая, рынок формировался, большинство салонов были расположены в переулках, на вторых этажах, в подвалах. Это был постсоветский период, когда у салонов не было витрин, а большинство потребителей наших услуг были интроверты. Залы делились на мужской и женский, были изолированы от взглядов с улицы.

Мы изменили подход, объединили залы, вышли на первую линию. Нашей задачей было извлекать из одного квадратного метра в два раза больше выручки, чем конкуренты.

Оглядываясь назад, я понимаю, что нашему успеху способствовало то, что мы нащупали новый тренд. Своей аудиторией мы выбрали активных женщин мегаполиса, у которых нет времени, они востребованы и хотят самореализоваться.

Сеть «МОНЕ» первой на рынке парикмахерских услуг привлекла иностранные инвестиции. Как это повлияло на развитие сети? 

Крупного стратегического инвестора удалось привлечь через девять лет после открытия первого салона. В августе 2007 года скандинавский фонд Mint Capital заплатил за блокирующий пакет акций «МОНЕ» 8 млн долларов.

Тогда привлечь инвестора на российский рынок парикмахерских услуг было чем-то действительно беспрецедентным. И мне, будучи абсолютно «корпоративно чистым», нужен был взгляд профессионалов с огромной практикой в построении больших компаний. Я получил не просто хорошего партнера, но и колоссальный опыт и наставников, разделяющих мои ценности. Сегодня фонду Mint Capital я очень благодарен, я развил нужные предпринимательские компетенции: финансовые, корпоративные. 

Мы организовали Совет директоров, который не просто номинальный орган, он принимает многие стратегически важные решения. Совет часто помогал и выручал во многих спорных моментах, особенно когда попали в кризис 2008 года.

Нынешний кризис для вас уже третий. Переносится ли он легче предыдущих?

Когда знаешь законы поведения в сложных ситуациях, пережить трудности гораздо легче: и морально, и психологически, и финансово.

Главное не отклоняться от выбранной стратегии и принципов. Первое, о чем нужно помнить в период начала спада: тот, кто меняет ценовую политику, погибает. Это самый опасный трюк, кризис сносит всех, кто падает в цене. Если ты даешь своему потребителю сигнал, что перешел в другое «поле», твоя аудитория уходит, ей на смену приходит новая. Тот сегмент, который тебя любил, не понимает, почему пришла совершенно чужеродная аудитория. И эта резкая смена позиционирования приводит к большим потерям.

В кризис потребители пересматривают свою корзину потребления. Необходимо быстро реагировать, снижать издержки, оставаясь верными своим клиентам.

До кризиса 2008 года удалось привлечь инвестиции и открыть десятки крупных салонов. После падения спроса мы не отказались от этой стратегии и планов создать крупнейшую сеть, но поняли, что надо развивать сегмент более доступной красоты.

Больше трети салонов сети работает по франшизе. Почему выбран именно такой способ ведения бизнеса, в чем его преимущества?

Если говорить о франшизе, то это прежде всего бренд «Точка красоты». Эту концепцию мы называем «модный эконом», где красота доступна для всей семьи. Франчайзингом мы занялись лишь спустя 13 лет управления собственными салонами. Развивая свой бизнес, мы наращивали экспертизу, нарабатывали опыт, но это не значит, что ты можешь успешно развивать франчайзинг. Идти во франчайзинг было непростым решением, до этого нужно дорасти, и это должно доставлять удовольствие и драйв. Я даже вижу в этом определенную миссию — помогать другим предпринимателям становиться успешными. Мы сравниваем франчайзинг с оркестром — мы должны задавать высокие стандарты, все должны играть по одним нотам. Если не будет нот, будет какофония. Поэтому для нас важно, чтобы «музыка играла» правильно в каждой точке. Мы верим во франчайзинг и планируем и дальше выходить с ним во все регионы через партнеров.

Как вы оцениваете степень влияния на ваш бизнес международной практики (мода, бизнес-модели и технологии)? Насколько мы интегрированы в международный контекст? 

Мода, безусловно, сильно влияет на индустрию красоты. Мы интегрированы в мир и в курсе всех трендов, позиционируем себя как сеть европейского формата с высокими стандартами качества. Сотрудничаем с иностранными специалистами, в этом году к нам в очередной раз приедут стилисты из Парижа и Лондона.

Мы видим общемировые тенденции, но при этом прекрасно понимаем, что наша женщина другая, она уникальна, она совершенно по-другому чувствует красоту. Мы ассоциируем себя именно с российской красотой, чувствуем особенности ментальности, адаптируем тренды к нашим женщинам. Понятие женственности, на мой взгляд, очень российское, оно у нас стоит во главе угла. В России это передается генетически от мам к дочерям. Мы называем это актуальной женственностью.

К тому же брендам индустрии красоты крайне сложно пересекать границы. К примеру, в 2008 году американская компания купила французскую сеть и вышла на рынок Франции. Одна из ведущих компаний Штатов с 12 000 салонов купила большую сетку из 2 000 салонов во Франции. В итоге они потерпели фиаско, произошло отторжение: французская культура не приняла американские методы управления и отношение к ведению бизнеса.

В России салонный бизнес развит слабо: всего 50–60 тысяч точек по всей стране. Ваши прогнозы — сможем ли мы выйти на уровень лидеров: Франции, Италии, Японии?

Сравнивая средние зарплаты жителей наших стран, очевидно, пока рано об этом говорить. Мы зависим от экономической ситуации в стране, как и другие отрасли экономики. Сомневаюсь, что салоны красоты могут существовать в отрыве от понимания цен на нефть, курсов валют и минимальных зарплат.

Приближаться к лидерам мы будем по мере взросления новой аудитории, которая начинает ухаживать за собой больше. Тем не менее, несмотря на небольшое количество салонов и не самое лучшее состояние кошельков россиян, наша женщина тратит на красоту гораздо больший процент своего среднего дохода, нежели жительница европейских стран. У нас совершенно иное отношение к красоте.

В вашем бизнесе многое зависит от клиентоориентированности. Приходят к мастеру, которого посоветовали. Тут как в медицине: охотнее доверятся опытному врачу с рекомендациями. Как в сети происходит отбор и привлечение персонала? 

В нашей сфере кадры — это то, на чем строится бизнес, отрасль крайне зависима от специалистов. Люди — это 100% успеха, поэтому у нас жесткий отбор сотрудников и высоко замотивированный персонал. Мы можем предложить достойную оплату, предъявляя при этом высокие требования. И это не только профессионализм — его можно привить, главное — разделять наши ценности, понимать, что они важнее текущей прибыли. Мы ищем единомышленников, готовых играть вдолгую.

Несмотря на достаточно серьезный отбор, нам тяжело работать на рынке, где спрос превышает предложение. Мы создаем сложные условия для входа, чтобы гарантировать качество услуг. В основном отбор проходит в период обучения сотрудника в Академии красоты, которая появилась почти сразу после основания «МОНЕ». В стенах нашей Академии за год проходят подготовку больше 600 студентов. Подходы у нас абсолютно разные: учим и с нуля и повышаем квалификацию. Мы активно развиваем знание бренда, но при этом понимаем, что бренд — это всего лишь первый контакт со стилистом. Первый раз люди приходят на бренд, а возвращаются на профессионализм мастера. В нашей отрасли кадры, однозначно, решают все.

Что касается кадрового потенциала в целом отрасли, есть ли улучшения? 

Сегодня кадровый потенциал в отрасли достаточно низкий. Старая система образования разрушена, а новая не создана, в сфере большая разрозненность. К сожалению, у нас стать стилистом может любой за месяц, неквалифицированные, некомпетентные люди продают себя за дорого. Сложность парикмахерской индустрии в том, что соискатель выбирает из десяти мест работы, за специалиста идет борьба. А, например, в развитых экономиках — где эта индустрия насчитывает 50 лет и более — происходит с точностью да наоборот: на одно рабочее место десять специалистов.

Я рад, что и у нас лед тронулся, ужесточается лицензирование, изменяется законодательство, и все специалисты должны проходить обязательную сертификацию. Возможно, это поможет и нашей сфере.

Автор: Алина Куликовская

Категория: Интервью

Новости по теме:

Вырастить чемпиона

В прошлом году Томская область впервые попала в пятерку рейтинга инновационных регионов России, в основу которого положены активность и эффективность работы. О комплексном развитии инновационной и цифровой экономики Журнал Стратегия побеседовал с губернатором Томской области Сергеем Жвачкиным.